Diferenças e semelhanças entre PMI, IPMA e APMGroup

Você sabe qual a diferença entre as duas organizações de maior importância no Gerenciamento de Projetos e a metodologia da APMGroup? Como essas diferenças e semelhanças podem impactar na gestão de projetos.

Existe uma crescente necessidade da sociedade moderna em produzir produtos de qualidade com um baixo custo. Combinar agilidade, qualidade e baixo custo não é tarefa fácil. Assim, as organizações num contexto de acirrada concorrência, investem em ferramentas que otimizem a gestão de projetos para obter melhores resultados. Existem muitas questões a serem abordadas a respeitos de projetos e mais especificamente gerenciamento de projetos. Segundo Kerzner (2009) o projeto pode ser definido como uma série de atividade e tarefas que tem um objetivo específico a ser concluído o qual tem início, meio e fim definidos.

Este post fornece um resumo das principais organizações que oferecem ferramentas de gerenciamento de projetos, o qual serão abordados os principais aspectos, diferenças e semelhanças entre PMI (Project Management Institute), IPMA (International Project Management Association) que são as principais organizações de gerenciamento de projeto do mundo e o APM (Agile Project Management) que foca no gerenciamento ágil.

Figura 1 – Project Management / Fonte: https://www.makeuseof.com/page/2/

PMI

O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários, nos Estados Unidos da América, o qual atualmente possui mais de 230.000 membros, em mais de 160 países, é considerada a maior organização de gestão de projetos do mundo em quantidade de membros e regionais (chapters), sem fins lucrativos. Sua sede da organização continua localizada nos EUA, na cidade da Filadélfia (Pensilvânia) e tem como principais objetivos o apoio da profissão, definição de padrões profissionais, conduzindo pesquisas e fornecendo acesso a uma grande quantidade de informação e recursos, ou seja, procura o desenvolvimento do profissional e dos processos das organizações voltados ao gerenciamento de projetos. O PMI oferece uma gama de certificações para profissionais no qual podemos destacar:

• PMP (Project Management Professional);
• CAPM (Certified Associate in Project Management);
• PgMP (Program Management Professional);
• OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model).

O PMI tem como conjunto de boas práticas em gestão de projeto o PMBoK (Project Management Body of Knowledge) cuja as principais atividades são:

• Formular padrões profissionais de gestão de projetos;
• Gerar conhecimento por intermédio da investigação;
• Promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.

O PMBoK tem como definição identificar um subconjunto dos conjuntos de conhecimento em gerenciamento de projeto, que fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute’s, CMMI.

Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de:

• Entradas (documentos, produtos, etc.);
• Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas);
• Saídas (documentos, produtos, etc.).

Conforme de Paula (2017) no POST “Os passos para uma certificação PMI“,  para que se possa obter esta certificação, o gerente de projetos deverá atender aos quatro passos abaixo:

• Escolher qual a certificação mais adequada;
• Verificar os requisitos necessários;
• Preparar-se adequadamente ao exame;
• Manter a certificação.

Como um exemplo de uma das certificações praticadas pelo PMI, temos o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), cuja metodologia avalia o grau de maturidade de uma empresa em relação ao gerenciamento de projetos. Com isso, as organizações conseguem desenvolver um planejamento para conseguir obter um melhor desempenho. (AUGUSTO, 2017)

IPMA

O IPMA tem início de suas atividades datada de 1965 por um grupo de projetos internacionais na cidade de Viena na Áustria, sendo uma das mais antigas e prestigiadas organizações internacionais de gerenciamento de projetos do mundo. Sua sede atual está localizada na Suíça. Foi desenvolvida por diversos países europeus com o propósito de reconstrução da Europa. A organização trata-se de uma rede internacional de Associações de Gerenciamento de Projetos, com associações locais em mais de 45 países, sendo que cada pais tem a autonomia para atuar localmente, tendo em vista os requisitos e necessidades locais, desde que mantenham as diretrizes da IPMA. No Brasil, é conhecida como Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos.

Suas principais atividades são:

• Padronização e normas para profissionais;
• Certificação para profissionais de gerenciamento de projetos;
• Certificação alinhada à carreira profissional;
• Padrões de Medições de Competência;
• Educação, Treinamento e Desenvolvimento; Pesquisa e desenvolvimento;
• Educação e treinamento;
• Publicações;
• Networking; eventos e congressos;
• Selos de alinhamento.

No Brasil é fornecido quatro tipos de certificações, para os profissionais de gerenciamento de projeto contemplando quatro níveis.

• Nível A (Diretor de Projetos Certificado): Torna o executor capaz de coordenar qualquer projeto dentro de uma empresa, unidade de negócios ou programas;
• Nível B (Gerente de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos de maneira autônoma.
• Nível C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos não complexos e de apoiar o gerente de um projeto complexo em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos.
• Nível D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado): possui conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como um especialista.

“O documento de referência da IPMA é o IPMA Competence Baseline (ICB). O National Competence Baseline (NCB) é a versão da ICB adaptada às necessidades locais, onde constam as competências necessárias para um gerente de projetos, pois, segundo o ICB-IPMA (2006), os aspectos culturais de cada país podem ser incluídos no respectivo NCB” Santos et al. 2017.

Figura 2 – IPMA X PMI / Fonte: https://projektforum.se/ipma-eller-pmi/

APM

A origem do APM é datada de 2001, foi lançada pelo Manifesto for Agile Software Development (BECK et al. 2001), pelo movimento iniciado pela comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas. O movimento surge devido às crescentes pressões às inovações tecnológicas, o aumento da concorrência por preços, necessidade de processos e ciclos de desenvolvimento de novos sistemas e qualidade e prazos de entrega.

O APM basicamente traz em si um novo enfoque de desenvolvimento de sistemas na agilidade, flexibilidade, habilidades de comunicação e na vantagem de oferecer novos produtos de valor ao mercado em curtos períodos de tempo. O AMP é sobre abraçar a mudança, mesmo no final da fase de desenvolvimento. Trata-se de entregar os recursos com maior valor comercial antes e ter as informações em tempo real para gerenciar com rigidez o custo, o tempo e o escopo. O APM reduz a complexidade ao quebrar o ciclo de muitos meses de preparação e de construção do projeto, construindo todo o produto e depois testando para encontrar as falhas.

O APM baseia-se em quatro valores principais, premissas de sucesso em um projeto que utiliza os conceitos ágeis para gerenciamento:

• As respostas às mudanças são mais importantes que a perseguição de um plano previamente definido;
• A entrega de produtos é prioritária em relação à entrega da documentação;
• Enfatiza-se a colaboração do cliente em detrimento da negociação de contratos;
• Os indivíduos e as suas interações são mais importantes que os processos e ferramentas. (Brandão, 2010).

Resumindo, o ambiente APM é fundamentado no aprendizado contínuo. Assim, quando uma decisão tomada tem sucesso e prosperidade para o projeto, devem ser adotadas como medidas de boas práticas a serem tomadas.

A Figura 3 apresenta o fluxo geral de projeto ágil, onde a cada iteração novos planejamentos podem ser desenvolvidos, funções incrementadas, mudanças coordenadas, enfim, as iterações agregam valor ao projeto.

Figura 3 – Fluxo Geral do Projeto Ágil (BRANDÃO, 2010).

Além de existirem interações e ciclos a serem realizados durante o decorrer do desenvolvimento do projeto, existem fases que norteiam o APM, que são: Visão, Especulação, Exploração, Adaptação e Encerramento.

Conclusão

Ao longo dos anos, tanto o PMI quanto o IPMA têm contribuído e agregado valor à comunidade de gerentes de projetos e ao gerenciamento de projetos de todo o mundo. Podemos constatar alguns benefícios desses programas de certificação, para os profissionais, o reconhecimento internacional de sua qualificação e competência, enquanto que para as organizações, a demonstração da qualificação e da competência de seus colaboradores e para os clientes, a maior certeza de obter de seus fornecedores, um serviço com maior qualidade.

Desta maneira, tanto o PMI quanto o IPMA possuem certificações em gerenciamento de projetos. Estas certificações, entretanto, são distintas, não havendo qualquer equivalência entre elas. Quando maior o conhecimento do profissional em gestão de projetos, maior sua capacidade em liderar os projetos de forma efetiva.

No entanto, segundo o presidente da IPMA do Brasil, Raphael Albergarias em entrevista concedida no canal do IPMA Brasil no youtube, existem algumas diferenças entre um certificado PMI e um certificado IPMA, segundo ele, certificado PMI são baseados em corpos de conhecimento, normas como PMBoK, a qual são muito úteis dentro de um ambiente para a normatização e profissionalismo de linguagem de uma empresa. Os certificados IPMA como são baseados em quatro níveis de conhecimento, são mais profundos, onde se leva em conta os aspectos de negócios, pessoais e técnicos, trabalhando com o nível de competência do profissional. Segundo o presidente da IPMA, esta mesma organização foi responsável pela criação do primeiro doutorado em Gerenciamento de Projetos na América Latina.

Já o gerenciamento de projetos ágeis, APM, tem como um de seus princípios o uso da comunicação intensa entre os envolvidos nele. Defende também que o cliente tem papel de gerente, opinando e auxiliando nas definições que circundam o projeto. Tem ainda como valores, que o gerente do projeto é um facilitador e que as decisões são discutidas e consentidas. A partir disso, quem tem maior conhecimento e está mais envolvido nas tarefas a serem realizadas, auxilia nas decisões e estimativas. (Brandão, 2010).

Já o gerenciamento de projeto tradicional, propõe um gerente de projetos que toma decisões mais importantes do trabalho em desenvolvimento. O gerenciamento costuma ser centralizado. Muitas vezes os desenvolvedores não possuem meios de comunicação diretos com as partes mais altas do projeto nem com o cliente.

O fato é que tanto o gerenciamento ágil como o tradicional tem características peculiares, que os diferem em suas aplicações. Não é possível determinar qual é a melhor forma de gerenciar o projeto. Depende do projeto, produto e necessidades. Segundo Brandão 2010, o recomendável é que seja feita uma análise do ambiente interno (aspectos organizacionais e culturais) e do contexto externo no qual o projeto está inserido, afim de determinar qual a melhor técnica de gerenciamento para nortear o projeto, escolhendo as ferramentas, processos ou práticas a se utilizar.

Referências Bibliográficas:

AUGUSTO, Carlos. O modelo PMI – OPM3 de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. In: UVAGPCLASS, Rio de Janeiro, 4 de setembro de 2017. Disponível em <https://uvagpclass.wordpress.com/2017/09/04/o-modelo-pmi-opm3-de-maturidade-em-gerenciamento-de-projetos/&gt;. Acessado em 22 de maio de 2018.

BECK, Kent et al. Manifesto for Agile Software Development. Fevereiro, 2001.

BRANDÃO, H V O. Gerenciamento de Projetos: Uma Comparação entre o PMBoK e APM. UFLA – Lavras/MG 2010.

DE PAULA, Robson Oliveira. Os passos para uma certifcação PMI. In: UVAGPCLASS, Rio de Janeiro, 31 de agosto de 2017. Disponível em <https://uvagpclass.wordpress.com/2017/08/31/os-passos-para-uma-certificacao-pmi/&gt;. Acessado em 22 de maio de 2018.

IPMA, Brasil. IPMA e PMI – Diferença entre certificações. In: Youtube, 15 de novembro de 2017. Disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=RfgWagYyqp0&gt;. Acessado em 08 de maio de 2018.

IPMA. Disponível em: http://ipmabrasil.org/. Acessado em 10 de maio de 2018

KERZNER, H. (2009). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling (10th ed.) New Jersey: John Wiley & Sons.

SANTOS, P R. Santos, M R. Comparação entre os Padrões de Gerenciamento de Projetos PMBoK, ICB e PRINCE2, Singep SP, 2016.

VERSIONONE, What is Agile Project Management? In: VERSIONONE, Atlanta, USA. Disponível em: <https://www.versionone.com/agile-project-management/&gt;. Acessado em 13 de maio de 2018.