SIX SIGMA , arte marcial ou ferramenta de gestão !?**Revisão Pendente**

Six Sigma, a ferramenta que pode dar excelência ao seu projeto, tornando-o mais eficiência e eficácia.

O Six Sigma (Seis Sigma ), é uma ferramenta mundialmente reconhecida e utilizada nas mais diversas organizações, originalmente elaborada para a gestão da qualidade de produtos/processos. Está ferramenta foi desenvolvida pela Motorola na década de 1980 (LARSON,2013) quando a organização encontrava muitos problemas com descontentamento de clientes, baixa qualidade e confiabilidade dos produtos e alta despesas operacionais, e com isso perdendo mercado para os concorrentes japoneses.E então em 1987 a Motorola lançou o programa Seis Sigma, e para que ele funcionasse era necessário elaborar uma metodologia com base matemática e estruturado para resolver problemas.

A definição de Pande et al. (2000) para Seis Sigma é :

“Um sistema amplo e flexível para alcance, sustentação e maximização do sucesso do negócio. Seis Sigma é unicamente orientado pelo bom entendimento dos requisitos dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas, e pela atenção diligente ao gerenciamento, melhoria e reinvenção dos processos de negócios.”

Sigma (σ) é uma letra do alfabeto grego, em estatística é símbolo para medida de variação, e no meio organizacional é uma métrica para a frequência em que uma operação ou transação apresenta um defeito.

Essa metodologia apresenta uma escala de qualidade:

Tabela 1 – Significado da Escala Sigma/ Fonte: Trad e Maximiano (2017)

Essa ferramenta pode trazer diversos benefícios para um projeto dentre eles estão:

Redução de Custos.
Aumento da qualidade.
Aumento da satisfação dos stakeholders.
Melhorar a eficiência do projeto.

Uma das principal metodologia que acompanha está ferramenta é o DMAIC (Definir,Mensurar,Analisar,Melhorar (Improve),Controlar), também é vista como uma estratégia para definir os projetos. Esta metodologia resulta em estruturação lógica pra enfrentar e solucionar o problema,BAGNOLI (2008).

Figura 1 – Ciclo DMAIC / Fonte: BAGNOLI (2008)

Todas estas fases deste ciclo possuem diversas atividades, que de forma geral são:

Definir: É importante definir as metas claras ( as necessidades dos clientes), achar problemas , e assim fazer uma lista feita pelos principais stakeholders, dos principais projetos, e/ou das melhorias objetivada, logo definir os principais que serão executados.

Nestas fase seria interessante ter o projeto já bem mapeado para se certificar que foram observadas todas as possíveis lacunas.

Medir: Antes de botar em pratica, é importante definir os parâmetros que serão medidos, para que se tenha uma melhor métrica que permita direcionar o projeto. É muito importante que estas métricas sejam validas, confiáveis, e que possam ser medidas viavelmente, essas medições que indicaram os pontos fracos onde o projeto deve atuar para corrigir.

Na fase de medição que e estabelecida a linha base de desempenho em termos de capacidade sigma(Defeitos por Milhão de Oportunidades), vista na tabela 1

Analisar: É nesta fase que se analisa o sistema atual, uma vez que os dados foram colhidos na fase anterior. Aqui é onde a metodologia exige ,análises e ferramentas estatísticas, onde se revela de muita importância possuir dados sólidos, porque com eles podemos encontrar os fatores de entrada que são determinantes para a resolução do problema.

Durante a fase de analise é que se estabelece as metas, e objetivos de desempenho para cada entrada significativa.

Melhorar (Improve): Na fase de melhora, é onde a ação acontece. Já que as atividades já foram medidas e analisadas é hora identificar quais as possíveis ações devem ser implementadas. Atenção, a metodologia é baseada na melhoria e não em uma mudança estrutural, onde estas melhorias vão reduzir o numero de defeitos e o nível sigma é melhorado.

Controlar: É hora de acompanhar as melhorias aplicadas, e verificar os resultados, e consolidar os ganhos obtidos com a etapa anterior. Está é a fase onde as ferramentas de controle estatístico são documentadas para monitoramento. No fim desta etapa o ciclo deve começar de novo até que se atinja o nível de satisfação exigido.

O Seis sigma é uma ferramenta que pode ser confundida com uma arte marcial pois ambas exigem um grande esforço para alcançar os objetivos, exige da pessoa que está utilizando um processo de melhoria continua, o caminho para a perfeição exige tempo e comprometimento. E como nas artes marciais, a classificação do conhecimento (e certificações) é dada por faixas, são elas de acordo com COUTINHO(2016):

White Belt: Para profissionais de nível operacional, onde aprendem os fundamentos da ferramenta para executar em atividades de rotina, e para auxiliar os superiores.

Yellow Belt: Destinado a profissionais de nível tático, não possui base teórica aprofundada, e também ajudam na utilização do Seis Sigma diariamente, podendo ser capaz de realizar projetos de pequeno porte na área de atuação.

Green Belt: Em sua maioria administradores e engenheiros, com uma base teórica mais desenvolvida e são capazes de gerir projetos Seis Sigma.

Black Belt: Geralmente são profissionais ligados a área de gestão, são pessoas que trabalhão principalmente na parte da execução e monitoramento de projetos.

Master Black Belt: É a parte relacionada a liderança em uma equipe Seis Sigma, onde suas principais atividade são a comunicação e a condução do projeto para os resultados.

Figura 2 – Classificação dos Certificados Seis Sigma/ Fonte: Macie (2017)

UM EXEMPLO…

Um dos exemplos mais relevantes da aplicação do seis sigma é na empresa General Electric (GE). Jack Welch, presidente da GE na época, tinha plena consciência dos problemas de qualidade que sua empresa enfrentava por volta dos anos de 1995.Neste período as GE tinha uma média de defeitos por milhão de aproximadamente 35mil, que daria um nível entre 3 e 4 sigmas.

Através de uma análise de custo-benefício, feita pelo gerente de projetos Gary Reiner e o analista financeiro Bob Nelson, chegaram a conclusão de que se a GE subisse do Nível de qualidade 3 ou 4 sigma para 6 sigma, reduziria o custo entre 7 e 10 bilhões de dólares o que seria equivalente a 10% a 15% nas vendas.

Assim Jack escolheu sua equipe, formada pelo gerente de projeto Gary, e contrataram o ex diretor da Motorola que dirigia o Six Sigma, Mike Harry. E assim chegaram a conclusão que a principal melhoria a ser feita era voltar a empresa para dentro e orienta-lá para os clientes.

Em janeiro de 1996, Welch afirmou que o que a Motorola fez em dez anos a GE conseguiu em cinco. A GE alcançou seu resultados financeiros desejados, porem Welch queria alcançar o 6-sigma. E pra isso a logo no primeiro ano a GE investiu US$ 200 Milhões na capacitação de funcionários. Em 2001 com a saída de Jack, a cultura da empresa já estava totalmente voltada ao Seis Sigma, 15% dos executivos tinham treinamento Black Belt.

Um dos casos internos ocorreu na unidade de negócios GE Capital, onde se registravam anualmente aproximadamente 300 mil ligações de clientes. Um quarto das vezes, esses clientes tinham que deixar mensagens ou chamar de novo, pois os funcionários não estavam disponíveis. Com aplicação de Seis sigma, descobriram que uma das 42 filiais da empresa registrava uma porcentagem bem próxima de 100% das chamadas atendidas. Analisaram o sistema que ela aplicava, os fluxos do processo, os equipamentos e a distribuição física e imitaram o modelo nas outras 41 filias. O resultado foi que os clientes passaram a ter 99,9% de possibilidade de contatar um funcionário logo na primeira tentativa.

Este case foi tirado do livro, Jack Definitivo (ed. Campus), escrito por Jack Welch e John A. Byrne.

Referências Bibliográficas

BAGNOLI , ALEXANDRE CUNHA . SELEÇÃO DE PROJETOS SEIS SIGMA: UMA ANÁLISE DE BENCHMARK . 2008. 24,31 p. Trabalho de Formatura (Engenharia de Produção)- Escola Politécnica da Universidade de São Paulo , São Paulo, 2008 Acesso em: 22 maio 2017.

PM2ALL, Lionel. 6 Sigma – Processo de Melhoria (DMAIC) . Disponível em: <http://pm2all.blogspot.com.br/2011/06/6-sigma-processo-de-melhoria-dmaic.html>. Acesso em: 22 maio 2017.

LARSON, A. Demystifying Six Sigma A Company-Wide Approach to Continuous Improvement. New York, NY: American Management Association, 2003.

Pande, P. S., Neuman, R. P., & Cavanagh, R. (2000). The six sigma way: how GE, Motorola and other top companies are honing their performance. New York: McGraw-Hill.

COUTINHO, THIAGO. Certificação Seis Sigma – O que é e como Funciona?. Disponível em: <http://pm2all.blogspot.com.br/2011/06/6-sigma-processo-de-melhoria-dmaic.htmlhttps://www.voitto.com.br/blog/artigo/certificacao_seis_sigma>. Acesso em: 22 maio 2017.

TRAD, Samir; MAXIMIANO, Antonio. Seis sigma: fatores críticos de sucesso para sua implantação. Disponível em:<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552009000400008>. Acesso em: 22 maio 2017.

MACIE, Rafa. FERRAMENTAS E METODOLOGIAS – Seis Sigma (Parte 2). Disponível em:<http://oaprendizdaqualidade.blogspot.com.br/2015/07/ferramentas-e-metodologias-seis-sigma.html>. Acesso em: 22 maio 2017.