Cada vez mais, para se adaptar a competitividade característica do mercado, as instituições organizacionais veem fazendo uso de diversos métodos novos . Como a ferramenta CCPM – Critical Chain Project Management. A Meta da teoria das restrições “Pode-se definir como uma ferramenta gerencial e de construção de redes que tem como finalidade resolver seus conflitos principais” Pires (2012, p.23).Tradicionalmente, devido aos diversos riscos aos quais as tarefas estão expostas é inserido uma margem de segurança ao cronograma pré-estabelecido. A ferramenta Corrente Crítica ou Critical Chain Project Management (CCPM), tende a reduzir a margem de segurança em cada atividade e passar o gerenciamento do tempo de folga que estaria embutido nessas atividades para pontos centrais dando ao gerente maior controle no cronograma do projeto. Deixando, porém, um cronograma viável a ser seguido, a base para tal é considerar a escassez dor recursos inseridos.

A teoria da Corrente Crítica ou CCPM teve suas origens no livro Corrente Crítica de 1998 de Eliyahu Goldratt. A necessidade maior da viabilização desse conceito, veio do que foi tratado anteriormente por Goldratt na Teoria da Restrições  em seu livro The Goal.

A referência do CCPM vem da otimização de determinados setores da organização, que estando dependente a outros setores que não consegue atender sua demanda inviabiliza todo o sistema de atingir seu potencial máximo.

Desconsidera também a limitação dos recursos, caminho contrário tomado pelo CCPM. Para isso, é fundamental conhecer a meta do sistema e as medidas que permitem analisar o impacto de qualquer ação nessa meta, para isso devesse identificar o elo mais fraco do sistema ou sua restrição.

É fato que as organizações cada vez mais vêm sendo forçadas a otimizar processos, minimizar seus custos, e aumentar sua produtividade, sob pena de, se não o fizerem, perderem mercado em um mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras. Como atingir estes objetivos tem sido na verdade o grande desafio enfrentado por seus gestores.

A CCPM busca obter esta melhora desafiando diversas premissas existentes hoje na maneira tradicional de planejamento e controle de cronogramas.

Com suas definições, a ferramenta CCPM cada vez mais se vê diminuindo agressivamente a estimativa de tempo por tarefa, como exemplo, se uma tarefa leva em média 13 dias para ser completada, a estimativa normalmente oferecida pelo responsável da tarefa é de no mínimo 40% mais alta do que a essa média. Isso ocorre em função da inserção de uma margem de segurança embutida na tarefa específica. E a experiência mostra que quanto mais experiente o recurso, maior a inserção de segurança.

WhatsApp Image 2018-05-08 at 17.53.25               Figura 1.  Âmbito das estimativas de tempo para uma tarefa. Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAg5TAAA/toc-ccpm-gp

O fenômeno de inserção de segurança, se multiplicado por todas as tarefas do diagrama de rede de um projeto, leva inevitavelmente ao aumento desnecessário do tempo para realização do mesmo.

A Corrente Crítica sugere uma diminuição agressiva na estimativa de tempo por tarefa. Especificamente, essa estimativa é reduzida ao ponto onde as pessoas responsáveis por cada tarefa acreditam que seja uma estimativa agressiva, porém não impossível de ser realizada. Normalmente isso resulta em uma estimativa baseada na média da duração de uma tarefa, no lugar de uma estimativa com grande margens (90-95%) de segurança. Em alguns casos isso pode significar uma redução de mais de 50% na estimativa originalmente obtida.

A CCPM identifica a “Corrente Crítica” como o conjunto de tarefas que resulta no caminho mais longo para conclusão do projeto após a eliminação de conflitos entre as tarefas que compartilham recursos. A Corrente Crítica fornece a data de conclusão prevista do projeto.

Partindo da ideia de que a ausência de margens de segurança traria maiores riscos de atrasos na entrega, o método CCPM trabalha algumas propostas:

Mas antes, sabendo que o escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções específicas PMI (2017), é necessário conhecer mais do mesmo. Com o objetivo de saber lidar, agora trazendo pro tema dessa leitura, com a ferramenta CCPM. Esses esclarecimentos podem ser analisados aqui nesse mesmo site e demonstra a importância do escopo para o sucesso do projeto definitivo (link de acesso nas referências).

Pulmões (buffers) – Com a função de otimizar as tarefas a CCPM incorpora dois tipos de buffers a fim de proteger o prazo de entrega do projeto. O buffer colocado ao final da corrente crítica é chamado de Project Buffer (PB). A data final de entrega do projeto é formada pela corrente crítica mais o PB. Existem ainda outros tipos de buffer inseridos em caminhos que se conectam a corrente crítica a fim de garantir que não se tornem críticos também. São os chamados “pulmões de convergência” ou Feeding Buffers (FB).

WhatsApp Image 2018-05-08 at 17.53.29           Figura 2.  Buffer do projeto Fonte: https://wordpress.com/post/uvagpclass.wordpress.com/55485

O buffer do projeto possui 7,5 dias, pois foi removido da corrente crítica um total de 15 dias de margens de segurança (50% de 15 = 7,5). A corrente crítica mais o buffer do projeto formam a data de término planejada para o projeto. Voltando ao exemplo, o projeto terá um prazo de 22,5 dias. Veja que no cronograma original elaborado pelo método tradicional, o prazo para conclusão do projeto seria de 24 dias.

Gerenciamento dos buffers

Os buffers irão funcionar como pulmões que mantém o projeto vivo. Cada nível representa 1/3 do tempo calculado para o buffer.

Se o consumo do buffer permanecer em sua região azul, nenhuma ação do gerente do projeto será necessária.

Caso ele entre em sua zona laranja, o gerente do projeto deverá tomar cuidados com as atividades pertencentes à corrente crítica e criar um plano de recuperação juntamente com os gerentes que alocam recursos para essas atividades.

O objetivo principal é fazer o projeto “expirar” o tempo consumido (inspirado) e retornar à sua zona azul de segurança.

No modelo sugestivo a seguir, se o buffer atingir o nível verde é sinal de que o gerente do projeto deve agir urgentemente, colocando em prática o plano de recuperação criado anteriormente a fim de retornar à zona de segurança.

Se o projeto “inspirar” mais do que a capacidade de seu pulmão (buffer) existe grande possibilidade de ele atrasar ou até “morrer” (ser cancelado). Por isso a metáfora é aplicável!

WhatsApp Image 2018-05-08 at 17.53.31     Figura 3. Buffer Desenvolver o Cronograma Fonte: https://wordpress.com/post/uvagpclass.wordpress.com/55485

Ausência de Multitarefas

Na tentativa de não haver sobrecarga dos recursos, é trabalhada a vinculação a uma única tarefa como também a sua especialização. Sendo responsável apenas por suas tarefas, garantindo cada vez mais autonomia.

Supondo a situação da figura abaixo, onde o caminho crítico do projeto é composto por 3 atividades de 3 dias de duração cada e com um mesmo recurso associado. Se as atividades forem realizadas em sequência, o projeto durará 9 dias. Se forem realizadas no formato multitarefa, o projeto sofreria um atraso de, no mínimo, o dobro do necessário. Na prática, considerando o tempo necessário de reposicionamento do mesmo recurso entre cada tarefa, esse tempo final pode ficar pior ainda.

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Figura 4. A multitarefa atrasando a realização do projeto e servindo também como base para estimativas mais pessimistas das mesmas tarefas em próximos planos.        Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAg5TAAA/toc-ccpm-gp

Eliminação da Síndrome do Estudante

É característico da natureza humana esperar até que uma tarefa fique realmente urgente para realiza-la;

Lei de Parkinson: o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível. Mesmo que uma tarefa seja completada antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo que resta para “terminar de completa-la”. Esta inclusive é uma das razões da metodologia da Corrente Crítica eliminar os marcos de entrega (milestones), como são conhecidos. O que passa realmente a importar é a data final do projeto.

E dentre todos os pontos a lidar, como saber o que é prioritário? O que é gritante nessa questão e vem gerando preocupações é o fato de não deixar oportunidades passar! As chamadas Matriz auxiliam nessa questão, e tudo isso esta bem claro em outro post aqui desse site (link de acesso nas referências).

Exemplo de Aplicação

Análise da aplicação da gestão de projetos por corrente crítica no processo de desenvolvimento de produtos e na gestão de portfólio de um fabricante de aeronaves.

A empresa

A escolha da empresa objeto de estudo foi intencional, pois ela vem sendo considerada referência no uso da CCPM no desenvolvimento e gestão de portfólio de seus produtos.
A empresa analisada neste estudo é uma das maiores do mundo, considerada a mais importante empresa do setor no Brasil e que também figura entre as principais exportadoras nacionais.
Fundada na década de 60, foi criada como uma companhia de economia mista – na qual a União era sócia majoritária –, foi privatizada em 1994 e, atualmente, é a empresa líder no segmento defabricação de jatos comerciais de até 120 assentos.
A corporação projeta, desenvolve, fabrica e vende aeronaves para os segmentos de aviação comercial, de defesa e segurança e executivo, que representam
45%, 33% e 22% da receita total da companhia, respectivamente. Sabendo ainda que: Esse processo tradicional pode deixar de cumprir os requisitos para o desenvolvimento complexo dos produtos (Ahmad et al., 2013).

Resultados

A entrevistada 1 destacou que as diretrizes estratégicas da área já são consideradas quando do estabelecimento do portfólio e, dessa forma, os projetos iniciados não são interrompidos, uma vez que os custos de parada são altos. A alocação do pool de recursos é avaliada semanalmente, de acordo com as fases de desenvolvimento dos projetos. A multitarefa nociva é reduzida pela maior focalização possível das pessoas aos projetos e pela separação das atividades de suporte das de projeto. Foi citado o fato de haver interrupção dos projetos devido às mudanças de requisitos por parte dos clientes.

Segundo o entrevistado 2, os benefícios constatados são a simplicidade e facilidade proporcionadas pela gestão visual – apesar do grau de incerteza inerente a um projeto –, a probabilidade de atendimento dentro do prazo e, na medida em que os principais pontos de atenção são informados, isto é, onde tempo, recursos e esforços devem ser despendidos, o método permite oferecer suporte a decisões de problemas reais.

O entrevistado 3 informou que a CCPM trouxe um ganho gerencial na medida em que possibilitou visibilidade para a programação das tarefas. Ele comentou também que novos patamares de confiabilidade foram alcançados, pois as durações planejadas são cumpridas mais comumente e a qualidade dos projetos também foi beneficiada. Segundo o entrevistado, por oferecer uma forma visual de se gerenciar o tempo e permitir focar onde realmente é necessário, consegue-se gerenciar a qualidade do projeto.

O supervisor de gestores de projeto levantou como resultados tangíveis e intangíveis a visibilidade e agilidade do planejamento integrado dos recursos. Todos os entrevistados consideraram como bem-sucedida a implantação real da CCPM, ainda que sua aplicação na gestão de todo o portfólio de desenvolvimento de produtos na empresa não possa ser considerada plena. Os resultados permitem afirmar que a empresa utiliza de forma efetiva a estimativa da duração das atividades, procura sempre eliminar os milestones, além de sequenciar as atividades de acordo com o conceito de Corrente Crítica, posicionando pulmões para a proteção dos projetos. Tais práticas estão de acordo com as recomendadas por Goldratt (1998) e Naor et al. (2013).

Segundo Rand (2000), a razão para o desenvolvimento da Gestão de Projetos por Corrente Crítica (CCPM) é a existência de problemas crônicos que os métodos, abordagens e mesmo softwares existentes não têm sido capazes de remover, como atrasos, gastos excessivos, a necessidade de corte nas especificações e outros efeitos indesejáveis comuns aos ambientes de projeto. A inabilidade para lidar com esses problemas demanda uma análise completa e rigorosa e abre espaço para aplicação da abordagem CCPM.

Os resultados permitiram concluir que a CCPM trouxe ganhos quantitativos relevantes ao desempenho dos projetos, contribuindo
para o desenvolvimento de produtos e para a gestão de portfólio de produtos na empresa em estudo. Tornando também esse estudo como uma ótima opção de leitura: o processo é acompanhado e desenvolvido minuciosamente como também os próprios envolvidos retornam com feedback. E, considerando a neutralidade dos mesmos é atribuído, fica evidente a eficiência da ferramenta na pesquisa.

Outra sugestão para consolidar os estudos sobre o tema e partindo da mesma situação, seria um trabalho desenvolvido intitulado como: ” Gestão de Projetos por Corrente Crítica: uma análise bibliométrica”

A grande relevância foi a seleção de reunião das grandes obras sobre o tema Corrente Crítica. Deixando para os leitores a incumbência de um acompanhamento temporal e como vem tomando força a busca pelo tema. Todas essas proporções permanecem esclarecidas ao longo do projeto.

Conclusão

Por tanto, ficou notório a facilidade que um sistema por Corrente Crítica ou CCPM traria para o gerenciamento de projetos.A CCPM propõe uma redução em média, de 50% na estimativa de cada tarefa inserida no cronograma. No entanto, essa diminuição da segurança colocada em cada tarefa torna o projeto bem mais vulnerável a possíveis atrasos derivados das mudanças e incertezas a que todo o projeto é submetido. A CCPM gerencia este fato com a colocação de parte da segurança removida das tarefas individuais em “pulmões” (buffers) ao final de cada caminho da rede.

Essa abordagem mostra estatisticamente que as seguranças devem ser inseridas no nível do projeto e não da tarefa, uma condição para obter harmonia no gerenciamento de tempo.

Juntamente desse pensamento, a CCPM não trás uma certeza de sucesso, porém tende a situação.Pode ser considerado um dos maiores avanços e inovações na área de gerência de projetos dos últimos 30 anos: a chamada Corrente Crítica.

Goldratt (1998) comenta que pressões por entrega no prazo podem levar a cortes no escopo e perdas de qualidade. Assim, ao melhorar o fluxo de projetos e as entregas no prazo, a CCPM pode, indiretamente, beneficiar a qualidade dos produtos.
Porém, como na aviação cortes de escopo não são admitidos, tal benefício indireto ficou pouco evidente no estudo de caso que foi usado como exemplo prático acima.

O mesmo em aplicação ocorre em grande massa no dia a dia empresarial do globo e mesmo com essa perspectiva predominando ainda, a Corrente aqui em questão vem ganhando forças renovadoras. Desde sua origem na Teoria das Restrições, essa metodologia tem despertado o interesse de diversos pesquisadores da área e gerentes de projeto que buscam novas opções para a forma com que gerenciam seus projetos tradicionalmente.

Conforme sugerido pela Corrente Crítica, a estratégia e a forma de gerenciar esta incerteza pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto. Apenas implantar o mesmo não torna todo o sistema viável. Ou seja, agir com comodidade inviabiliza todo o trabalho tido ao longo do   processo.

Referências Bibliográficas

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ELETTINGER, D. O Método da Corrente Crítica,2014 <https://danielettinger.com/2011/06/29/o-metodo-da-corrente-critica/>
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JUGEND,D. SOUZA,F. LUIZ,João. Luiz,Octaviano.Gestão de Projetos por Corrente Crítica: uma análise bibliométrica,2015.<https://www.researchgate.net/publication/306347311_Gestao_de_Projetos_por_Corrente_Critica_uma_analise_bibliometrica>
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Lazari,G. ” O que? Por quê e Como?” Veja como essas perguntas irão te ajudar a fazer seu Gerenciamento de Escopo, 2018.  <https://uvagpclass.wordpress.com/2018/03/29/o-que-por-que-e-como-veja-como-essas-perguntas-irao-te-ajudar-a-fazer-seu-gerenciamento-do-escopo/comment-page-1/#comment-1170>
Acesso em: 23 mai. 2018.
Indicação de Leitura.
Moraes, Raíza. 2018.
Acesso em: 23 mai.2018.
Indicação de Leitura.
Naor, M., Bernardes, E. S., & Coman, A. Theory of constraints: Is it a theory and a good one? International Journal of Production Research. Volume 51. Publicação online,2013.

GOLDRATT, D, KIISHIRA, Y. CCPM e TOC: Uma Revolução no Japão, 2017          <http://projectdesignmanagement.com.br/produto/ccpm-e-toc-uma-revolucao-no-japao/>. Acesso em: 01 mai. 2018.

GOLDRATT, Eliyahu. Corrente Crítica. São Paulo: Nobbel, 1998.

Quelhas, O. TOC e CCPM em GP, 2017.    <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAg5TAAA/toc-ccpm-gp >                                              Acesso em: 05 mai. 2018.

Rand, G. K. (2000). Critical chain: the theory of constraints applied to project management. International Journal of Project Management, 2000.                <http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(99)00019-8>                                                                        Acesso em: 20. Mai. 2018.

Souza, F, Moraes, A. Análise da aplicação da gestão de projetos por corrente crítica no processo de desenvolvimento de produtos e na gestão de portfólio de um fabricante de aeronaves, 2018.                                              <http://www.scielo.br/pdf/gp/v23n3/0104-530X-gp-0104-530X1953-15.pdf>                    Acesso em: 11 mai.2018.

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