Através do deste post, você irá conhecer a ferramenta de gestão Seis Sigma, saber no que consiste, aprender como ela pode ser aplicada em qualquer empresa e as possíveis formas que ela pode contribuir para as organizações e seus gerenciamentos dos projetos. O post tem o objetivo de levar a todos os leitores o entendimento básico da ferramenta de gestão Seis Sigma, uma das principais ferramentas de qualidade para o gerenciamento de um negócio.

Para iniciar o post iremos definir o que é a ferramenta Seis Sigma e contar um brevemente sobre sua história, ela se concentra na melhoria da qualidade ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, com mais velocidade e expressiva economia o sistema é considerado a metodologia da qualidade para o século XXI. Seu objetivo de prevenção de defeitos, redução do tempo de ciclo e enxugar os custos com desperdícios ou atividades desnecessárias que não agregam valor aos projetos, produção e clientes. Gerando de tal forma ganhos drásticos na lucratividade das empresas e tem levado várias delas a alcançar resultados importantes. Os Sigmas representam uma escala de qualidade, onde 1 sigma é o mais baixo nível, ou seja, com alta quantidade de defeitos e perdas de vendas devido a qualidade e os 6 sigmas que é o mais alto nível e objetivo das empresas, determina uma margem de desvio mínima e um alto padrão de qualidade.

Na década de 20, o engenheiro Walter Andrew Shewhart especialista e pioneiro no controle estatístico de qualidade, definiu que um processo que apresentasse variação igual ou acima de três sigma de sua média normal necessitava ser revisado e corrigido, sendo que os níveis de qualidade eram mensurados num universo de milhares de oportunidades. Essa ferramenta foi atualizada e melhor desenvolvida na década de 80 pela equipe de engenheiros da Motorola, comandada por Bob Galvin e Bill Smith, onde foi constatado que estes números não eram garantia de bons resultados e então passaram a mensurar os níveis de qualidade não mais em milhares e sim, em milhões de oportunidades. Em 1990, a General Eletric (GE) uma grande corporação implementou e divulgou o maior faturamento em mais de um século, então Jack Welch creditou parte da conquista ao Seis Sigmas de forma a incentivar diversas empresas a adotar a ferramenta e obter sucessos.

O sistema Seis Sigma desenvolve através da definição de metas e aplicação de projetos específicos para alcançar suas metas, este programa vai depender da mobilização e participação de toda a organização. Os projetos de Seis Sigmas são estruturados sob a ótica do PDSA (Plan Do Study Act), dentro de uma metodologia conhecida como DMAIC, que seguem os passos visualizam o problema (Definir), tomam sua medição (Medir), analisam as causas (Analisar), projetam e implantam a melhoria (Implantar) e posteriormente verificam se existem mais problemas para recomeçar o ciclo (Controlar).

Certificações do Seis Sigma:

White Belt: Para profissionais de nível operacional. O profissional obtém conhecimentos básicos das melhorias do processo, e são treinados para executar ações rotineiras, e assim, contribuir com seus superiores.

Yellow BeltPara profissionais de nível tático. Este profissional também contribui para no dia a dia empresarial, porem este possui autonomia de poder desenvolver projetos de pequeno porte em sua área de atuação.

Green Belt:  É uma certificação de nível intermediária do six sigma. Direcionados para atividades de melhoria continua de processos e execução de projetos. O profissional também saberá analisar dados de uma maneira avançada, e com isso fornecer resultados para empresa.

Black BeltPara profissionais que estão ligados a área de gestão da organização. São capacitados a resolver problemas corporativos complexos para obter vantagens competitivas. Estes profissionais trabalham essencialmente na fase de execução e monitoramento de projetos.

Master Black Belt:  É o nível mais alto de certificação do six sigma. Profissionais que atuam na parte de estratégias. Eles são aptos a conduzir um projeto, liderar, gerir e obter resultados. São os verdadeiros responsáveis pela implantação da metodologia na empresa.

Além disso, existem profissionais especialistas na metodologia. Contando com alguns stakeholders. O sponsor, os donos do processo e o Champion. O sponsor(patrocinador), normalmente é um profissional da alta gerência, que tem o objetivo de supervisionar as equipes do six sigma, fornecer algumas melhorias de alguns processos e coordenar algumas atividades. Existem também os donos do processo, eles possuem a responsabilidade do sucesso da implantação do projeto. E por fim, o Champion, geralmente é o principal diretor ou presidente ligado a área do projeto. Este profissional que lidera o processo e faz o treinamento do seu pessoal, de forma a assegurar a viabilidade do projeto que está trabalhando e atingir as estratégias da empresa.

Para Nayana Encarnação, no post Six Sigma: A Faixa Preta da Qualidade e Satisfação do Cliente. Disponível em: https://uvagpclass.wordpress.com/2017/11/20/six-sigma-a-faixa-preta-da-qualidade-e-satisfacao-do-cliente/. É notória, a importância do six sigma para uma empresa que deseja possuir uma excelente qualidade sem seus produtos e serviços, que deseja fidelizar seus clientes e satisfaze-los. O que pode ser uma estratégia empresarial e assim obter vantagens competitivas no mercado. Como resultado e consequência da utilização desta ferramenta, é comum observar que as margens de lucro da organização aumentem.

Vantagens da Implantação:

São diversas vantagens de modo a levar ao crescimento da empresa, através da redução de custos e desperdícios como por exemplo atingindo a:

  • Diminuição do custo de fretes;
  • Redução do índice de reclamações do cliente;
  • Redução do tempo total de execução dos processos;
  • Redução do índice de turnover dos colaboradores;
  • Redução do custo de armazenagem de produtos;
  • Redução dos custos de estoque;
  • Aumento da margem de um segmento de produto;
  • Crescimento da venda de um segmento de produto;
  • Eliminar ocorrência de erros em notas fiscais emitidas;
  • Redução do índice de trabalho de produtos no final da linha de montagem;
  • Redução da variabilidade do processo de fabricação de produtos.

Características:

  • Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.
  • Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.
  • Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
  • Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
  • Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
  • Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.

Como implantar projetos de Seis Sigmas?

Para iniciar é indispensável se qualificar na metodologia, através de formação com níveis de graduações, onde serão treinados nos princípios do Seis Sigma, como estruturar projetos, ferramentas básicas de coleta de dados estatísticos, tendo o objetivo de apoiar na elaboração de projetos. Após a graduação, há o Green belt, este sendo um nível avançado, receberá treinamentos de ferramentas estatísticas avançadas e de como elaborar projetas de seis sigma, tendo a disponibilidade de trinta por cento de seu tempo dedicado a projetos de melhoria na organização. Ao fim do Green belt, é concedido o certificado de especialista em seis sigma, dando credibilidade para implantar a ferramenta e seus projetos nas organizações seguindo os passos de suas elaborações.

 

DMAIC
Figura 1 – Esquema do Ciclo do Seis Sigma, o DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar). Fonte: WSN, 2017.

Fontehttp://wsnservicos.com.br/portfolio-view/metodologia-seis-sigma/

Conforme a figura acima, os cinco passos para planejar e implantar os projetos de seis sigma nos processos atuais são:

Para a elaboração de projetos em seis sigma, o especialista com as devidas graduações em sei sigma, deve seguir os passos da metodologia DMAIC (Definir, medir, analisar, melhorar e controlar) citada acima e descrita abaixo:

Definir:

Consiste em determinar as principais necessidades da empresa e os pontos mais importantes para a qualidade dos processos envolvidos no negócio, a partir disso pode utilizar algumas perguntas chaves para apoiar no desenvolvimento dessa etapa. Como:

  • Qual é o problema a ser resolvido? Pode utilizar o método da espinha de peixe para apoiar na escolha do problema e seus principais pontos.
  • Qual processo está relacionado com o problema? A determinação do processo é fundamental, para saber os reais envolvidos do projeto.
  • Qual o escopo do projeto? Saber o direcionamento e planejamento do projeto é fundamental para definir onde chegar com o problema e quais resultados a serem esperados.

Medir:

Consiste em mensurar e avaliar o desempenho dos processos, conhece e observa o estado atual do processo. Realiza o levantamento das causas potenciais do problema e analisa quantitativamente a base de dados, para essa analise é importante a utilização de algumas perguntas. Como:

  • Qual o estado do atual processo?
  • Quais as fontes de variabilidade do processo?
  • Qual o comportamento dos dados históricos?

Com as respostas dessas perguntas, será possível levantar mais dados confiáveis e determinar uma análise mais efetiva e passar ao próximo passo que é a análise.

Analisar:

Este passo consiste em estudar e mapear os dados colhidos, para que seja possível orientar a origem dos problemas nos processos e identificar oportunidades de melhorias e gerar maior variabilidade. Para essa etapa a resposta de uma pergunta é fundamental para o direcionamento do projeto, essa pergunta é:

  • Quais as principais causas que devemos atacar para melhorar os devidos processos?

Melhorar:

É o passo das otimizações dos processos, pela implantação das soluções corretivas e preventivas. O seja, para cada causa determinada como as principais, deverá identificar uma solução adequada que poderá ser implantada. Neste passo as respostas são maiores e devem ser analisadas e discutidas pelas equipes das organizações, essas respostas são das seguintes perguntas:

  • Quais as possíveis ações de melhoria?
  • Como medir os resultados financeiros quando o plano de ação for implementado?

Controlar:

É passo de acompanhamento dos efeitos das soluções a curto, médio e longo prazo, controlando o desempenho dos processos, sendo importante monitorar os resultados alcançados. Há algumas perguntas que suas respostas podem te orientar e definir uma estratégia. Como:

  • A meta e o resultado foram alcançados?
  • Quais controles foram estabelecidos para garantir a sustentabilidade das melhorias feitas?

É importante ressaltar que o método DMAIC é utilizado no programa Seis Sigma para melhorar um processo já existente.

Fatores Críticos:

No artigo Seis Sigma: Fatores Críticos de Sucesso para sua Implantação, disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v13n4/a08v13n4.pdf. Foi estudado e analisado sobre os fatores chave para o sucesso do Seis Sigma poderiam ajudar a responder essas
indagações, mas são relativamente novos ou limitados em número e foco de análise. Separados em fatores de liderança, de projetos, de treinamento, de comunicação e revisão e finalizando com o fator processo gerencial, onde teríamos alguns pontos desses fatores:

  • Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down
  • O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do “número um” da organização. 
  • Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma. 
  • Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma. 
  • Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
  • Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa. 
  • Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos. 
  • Primeiros resultados concretizados no curto prazo. 
  • Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes. 
  • Especialistas com perfil adequado. 
  • Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa. 
  • Uso de ferramentas de análise apropriadas. 
  • Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

DMADV

Segundo o post de Mario Vasconcelos, no link: https://uvagpclass.wordpress.com/2018/03/23/six-sigma-em-busca-da-melhoria-da-qualidade/. O DMADV é utilizado para criação de novos produtos e processos. Também é conhecida como DFSS (Design For Six Sigma), e é dividida em cinco partes: Define, Measure, Analyze, Design Verify.

  • Define (Definir): definição dos objetivos conciliados com a estratégia da empresa.
  • Measure (Medir): medir e identificar os riscos, capacidades do produto, capacidade de produção e definir as características de qualidade do produto.
  • Analyze (Analisar): analisar as alternativas dos futuros produtos e selecionar o melhor para ser desenvolvido.
  • Design (Elaborar): elaborar todos os detalhes do processo que será executado.
  • Verify (Verificar): onde é feita a verificação dos resultados reais ao que foi proposto no inicio.

Exemplos:

Segundo Rontonaro, Roberto G e Mekhitarian, Naré. 3 Casos reais de Seis Sigma em PME’s. Foram estudados 3 exemplos como pesquisa de campo, incluindo entrevistas e informações estratégicas e táticas. Disponível em: https://qualityway.wordpress.com/2016/03/23/3-casos-reais-de-seis-sigma-em-pmes-por-roberto-rotondaro-e-nare-mekhitarian/.

Indústria Química

A Indústria Química iniciou suas atividades no Brasil, em 1946, com a implantação da primeira indústria brasileira a produzir fios magnetos esmaltados. A companhia estudada é composta pelas divisões de fios esmaltados e química. O setor foco do programa de qualidade em questão é o da divisão química, que produz esmaltes eletro isolantes para transformadores. A divisão conta com uma equipe de 23 funcionários.

A unidade compra a matéria-prima de fornecedores, a sintetiza e vendem o produto acabado para dois tipos de clientes: cliente interno e clientes externos.

O processo de fabricação dos produtos é bastante simples. São produzidos na planta: resinas, vernizes e esmaltes, sendo que resinas e vernizes são produzidos para estoque e esmaltes são produzidos apenas sob encomenda. O setor é composto por cinco diferentes reatores. Todas as vezes que o reator termina de executar sua tarefa e a programação diz que deve ser alterado o produto em processo, então o mesmo tem que ser lavado para receber novas matérias-primas.

Segundo o Gerente da Produção, o programa Seis Sigma já se encontra no planejamento em médio prazo na filial brasileira como um todo. Porém a divisão química quis sair na frente. Ou seja, o Gerente, como chefe do departamento, tem interesse pessoal no sucesso da implantação do programa. Para tanto, a Industria Química contou com a assistência dos autores deste projeto e, sendo assim, os custos com consultoria e especialistas no assunto, se tornaram imensamente menores.

O processo de implantação do programa na corporação seguiu alguns passos tendo início pelo treinamento de Seis Sigma dado pelo Professor da Universidade a dois colaboradores da unidade selecionados por indicação, além do Gerente da Produção.

O professor Rotondaro sugeriu que o programa fosse implantado em uma pequena divisão do setor por vez. Dessa forma, as chances de sucesso seriam maiores e o “marketing” sobre o programa seria muito maior e poderia servir como um bom exemplo para outros projetos ou mesmo setores da empresa. Outro fator importante citado pelo professor seria o tempo de duração do projeto. Não poderia ser muito longo, pois dessa forma, desencorajaria os operadores no meio do caminho.

A análise de indicadores 5W2H vinha demonstrando como causa sistemática que a disponibilidade de reatores é diretamente afetada por operações de lavagem, que embora necessárias, são redutíveis a um mínimo teórico, e não se encontravam sob o foco da administração do processo.

As operações de lavagem sempre agregam custo, e deveriam restringir-se ao mínimo necessário ao bom funcionamento da planta. Dessa forma, definiu-se a CTQ como sendo a diminuição de tempo gasto com lavagem de reatores.

Através do Diagrama de Pareto confeccionado, pôde-se verificar que o primeiro motivo de parada de equipamento se deve a falta de programação. O segundo item, tempo empregado em lavagem de equipamentos, é responsável por cerca de 20% dos tempos não produtivos da planta.

Em uma próxima etapa, o engenheiro da produção levantou como um resultado já obtido com a implantação do programa o melhor conhecimento do processo. Já o programador da produção diz ter sido bastante interessante perceber a falta de conhecimento que ele tinha da própria influência que o seu cargo exercia em toda a produção da planta.

Em outras palavras, mesmo o programador fazendo parte da equipe Seis Sigma e tendo total influência sobre o processo estudado, ele não tinha conhecimento do papel que seu cargo exercia na empresa. Essa pode ser levantada como uma das vantagens da implantação do programa em empresas de pequeno e médio porte. Em geral, neste tipo de organização, os treinamentos são feitos “on the job”.

Foi possível perceber que a presença do líder envolvido em todas as etapas do projeto foi essencial para a motivação do grupo escalado, para a confiança no método e para o engajamento dos mesmos no processo de familiarização com o programa Seis Sigma.

A equipe contou com o Engenheiro da Produção que além de conhecer muito bem os processos de fabricação da planta, “vestiu a camisa” do projeto e se comprometeu com cada fase dando o máximo de si e motivando os demais colaboradores da equipe Seis Sigma.

No início do desenvolvimento do projeto, definiu-se o processo de lavagem de reatores para otimizá-lo. Logo no começo foi detectada uma possível razão para a não otimização do processo e foi então tomada uma medida reparadora.

No caso da Industria Química, certamente um dos maiores ganhos com o programa, além do atendimento da meta de diminuir em 20% o tempo usado com lavagem dos reatores, foi um maior esclarecimento das funções que cada colaborador exerce na companhia e como suas atitudes podem influenciar nos resultados financeiros da empresa.

Empresa de Engenharia

No início de 2003 iniciaram-se as operações da Empresa de Engenharia, empresa voltada para a prestação de serviços de engenharia no setor de óleo e gás.

Em relação aos clientes, o setor petrolífero conta com poucas empresas consumidoras, onde se destacam as grandes oil companies nacionais e multinacionais. Este mercado torna-se ainda mais peculiar quando é realçado o fato de existir um constante desenvolvimento de novas tecnologias, o que necessita não só a atualização das técnicas de engenharia utilizadas, mas também do modelo de gestão.

O produto desenvolvido pela Empresa de Engenharia é, em todos os casos, customizado e flexível, pois também se modifica em função da tecnologia disponível. Diferentemente de outras áreas da engenharia, não podemos dizer que projetos conceituais são apenas as horas-homem gastas pela equipe, pois sempre são agregados outros valores tangíveis e intangíveis. Tais valores agregados são frutos não só dos desenvolvimentos internos feitos pela equipe, mas também pela capacidade de gerenciamento que permite a integração de diferentes empresas e instituições.

Essas parcerias, firmadas com universidades, instituições governamentais e empresas, permitem a entrega de uma solução completa ao cliente, através da integração de todos estes parceiros. A complexidade deste processo gera, portanto, a necessidade de uma política de qualidade bem definida, buscando organização, satisfação e retorno financeiro.

Atualmente a Empresa de Engenharia conta com 18 colaboradores e um faturamento médio anual de R$400.000,00. O interesse pela adoção de uma estratégia de gerenciamento da qualidade surgiu no primeiro contato com a metodologia Seis Sigma.

Os resultados e benefícios do programa nas grandes corporações encorajaram os sócios na Empresa a pesquisar sobre o assunto e verificar a viabilidade da sua aplicação no ambiente de pequena empresa. Apesar do pouco tempo de atividade da empresa, já haviam sido percebidos inúmeros processos que causavam variações nos resultados finais. Para não correr o risco de que tais problemas tomassem proporções maiores e de difícil solução, a Empresa incluiu em seu plano estratégico de 2005 a adoção do sistema Seis Sigma para identificar, padronizar e controlar os processos de modo a prevenir possíveis falhas futuras e permitir uma expansão sustentável dos seus negócios.

A primeira implantação do sistema Seis Sigma foi iniciada em fevereiro de 2005, com a participação fixa dos dois sócios da empresa, uma funcionária, uma estagiária e um professor especializado no Seis Sigma. Decidiu-se iniciar a experiência pela área administrativa da empresa, por possuir menos processos, ser menos complexa e envolver menos clientes internos e externos, tornando-se ideal para esta fase experimental.

Foram seguidas metodicamente as fases tradicionais do DMAIC, além de uma fase inicial de preparação. Houve necessidade de utilização de um projeto curto para que a implementação trouxesse resultados rapidamente. Entretanto deve-se ter bastante cuidado com a seleção do projeto, pois os riscos podem ser elevados e uma escolha sem sucesso pode levar a grandes prejuízos.

Conclui-se deste exemplo que entre os pontos importantes e relevantes para o sucesso do programa podem ser mencionados o alto envolvimento da gerência e a disposição do responsável pela aplicação do Seis Sigma.

As possíveis dificuldades em iniciar a implantação do programa surgiram, pois além do professor envolvido no processo de treinamento, ninguém possuía experiência no assunto. Segundo a estagiária que trabalha na empresa houve também dificuldades na avaliação do custo-benefício do programa, pois não houve muitos parâmetros para identificar o tempo médio de faturamento, a meta esperada e calcular os gastos e os retornos. Foi feita uma avaliação aproximada.

Além disso, foram encontradas algumas dificuldades na coleta dos dados, uma vez que não havia histórico ou banco de dados com as informações requeridas de forma organizada.

A adaptação mais evidente foi a simplificação do tratamento estatístico, em razão da pequena quantidade de dados. Além disso, não houve utilização de treinamentos sofisticados e custosos e a designação de cargos formais como Black Belts ou Green Belts.

Conclusão:

Diante do conceito da ferramenta de gestão Seis Sigmas, suas características, suas atividades e exemplos expostos podemos concluir que empresas de menor porte é mais difícil implantação imediata do Seis Sigmas, uma vez que há a necessidade dos dados expostos sejam fidedignos. Portanto, é impossível esperar resultados com números maiores de redução de custo como foi visto anteriormente nos exemplos de grandes empresas de sucesso.

Isso, ocasionalmente, acaba sendo uma barreira para a implementação do programa. Entretanto, deve-se ponderar a proporção da economia obtida e do capital da empresa, e, principalmente, considerar que essas empresas precisam de qualidade e organização para competir com as de maior porte e para, futuramente, se desenvolver.

Para Antony (2004), o custo inicial para institucionalização do Seis Sigma à cultura da corporação pode ser um investimento significativo. Isso pode desencorajar muitas pequenas e médias empresas a introduzirem, desenvolverem e implementarem essa estratégia. É importante mencionar que as pequenas empresas, devido a sua natureza, geralmente possuem pequenas quantidades de dados para medição. A utilização de aproximações gráficas ao invés da estatística é frequente. Existe uma tendência de se controlar o processo informalmente, muitas vezes “mentalmente” e as informações acabam sendo registradas com base em lembranças e anotações incertas.

Entretanto, como vimos no exemplo da Empresa de Engenharia, muitas vezes pode ser essencial que simplificações gráficas sejam feitas, mesmo que o nível de escolaridade dos colaboradores treinados seja alto, como no caso. Tais simplificações podem não ser permanentes, mas apenas um pontapé inicial com o objetivo de facilitar a compreensão inicial do método.

Assim como mencionado por Thomas & Barton (2006), essas empresas, em geral, não têm o conhecimento teórico suficiente para enxergar o potencial do uso de ferramentas estatísticas. As decisões devem sempre se basear em informações armazenadas, comprovadas e tabuladas nos sistemas integrados que compreendem a gestão de negócios (SPANYI & WURTZEL, 2003).

Qualquer organização na implementação tem dificuldade para alocar os recursos necessários, já que muitas não têm informação de qualidade disponível sobre seus processos. Algumas vezes essa tarefa pode tomar maior parte do tempo do projeto.

Por outro lado, existem alguns pontos importantes a serem levados em consideração em PMEs para o sucesso do Seis Sigma:

  • treinar e envolver as pessoas no início da implementação;
  • conduzir revisões mensais de desempenho;
  • manter todos informados sobre o programa e as atividades da organização;
  • mudar as métricas de acordo com os problemas que afetam o sucesso da empresa (GUPTA & SCHULTZ, 2005).

De acordo com Wessel & Burcher (2004), existem sete fatores que devem ser apresentados pela iniciativa Seis Sigma para garantir o sucesso do programa no contexto das PME’s.

O primeiro fator é que todo projeto deve contribuir diretamente para a lucratividade da empresa, justificando seus investimentos e custos; estar alinhados com a estratégia da organização; e apresentar resultados num período de 12 meses.

A escolha de um projeto com curto prazo de retorno é essencial quando o projeto de Seis Sigma é o primeiro a ser implementado na empresa. Dessa forma, os envolvidos no programa se motivam com os resultados e o método se torna de mais fácil aceitabilidade para futuros projetos na empresa.

O segundo fator mencionado por Wessel & Burcher (2004) pôde ser observado nos exemplos.

As ferramentas de qualidade não foram passadas em sua totalidade, pois os processos não exigiam tal nível de complexidade. Além disso, o nível de escolaridade dos colaboradores envolvidos não permitia a introdução de ferramentas extremamente complexas. A introdução de ferramentas avançadas foi feita de modo gradativo na Empresa de Engenharia e a Empresa Química não alcançou esta fase ainda.

Já o terceiro fator é justificado quando se percebe a presença de um líder a frente do programa e que aliado a um nível de confiança razoável por parte dos colaboradores em relação ao líder, gera a motivação necessária para que as oportunidades e benefícios do programa fiquem claros à equipe envolvida.

Para concluir, os fatores identificados como importantes para o sucesso do programa em pequenas e médias empresas foram o alto envolvimento e participação dos funcionários da empresa e interesse e apoio da alta gerência. Este alto envolvimento ocorre neste tipo de empresas, pois a quantidade de níveis hierárquicos, em geral, é menor do que em empresas de grande porte.

Ou seja, as vantagens mais evidentes observadas são: existência de processos mais simples, envolvendo um menor número de pessoas; estrutura da empresa mais achatada, permitindo uma comunicação mais linear; treinamento simplificado. Justificando assim, a importância da ferramenta Seis Sigma e sua implantação. Com o investimento necessário, treinamentos, medições e acompanhamento dos processos de implantação, os resultados são comumente alcançados e superados. Dessa forma o gerenciamento de seus projetos ficarão mais simples e diretos, relatando também a importância da utilização de outras ferramentas e metodologias como Princípio de Pareto, Matriz de Responsabilidades, Kanban entre outras. 

Bibliografia:

BAÑUELAS, Ricardo; ANTONY, Jiju. Six Sigma or design for six sigma?. The TQM Magazine, v. 16, nº 4, p. 250-263, 2004.

Encarnação, Nayana. Six Sigma: A Faixa Preta da Qualidade e Satisfação do Cliente. Disponível em: https://uvagpclass.wordpress.com/2017/11/20/six-sigma-a-faixa-preta-da-qualidade-e-satisfacao-do-cliente/. Novembro, 2017.

Endeavor Brasil. Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa a alcançar a excelência. Disponível em: https://endeavor.org.br/seis-sigma/. Junho, 2015.

Linderman, K., Schroeder, R. G., Zaheer, S., & Choo, A. S. (2003). Six Sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations Management , 21, pp. 193-203.

Reis, Junio Carvalho. Como implantar projetos de seis sigma – Parte 2 de 5. Disponível em: https://pmkb.com.br/artigos/como-implantar-projetos-de-seis-sigma-parte-2-de-5/. Outubro, 2017.

Rontonaro, Roberto G e Mekhitarian, Naré. 3 Casos reais de Seis Sigma em PME’s por Roberto Rotonaro e Naré Mekhitaria. Disponível em: https://qualityway.wordpress.com/2016/03/23/3-casos-reais-de-seis-sigma-em-pmes-por-roberto-rotondaro-e-nare-mekhitarian/. Acessado em 04/2018.

Trad, Samir. Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Seis Sigma: Fatores Críticos de Sucesso para sua Implantação. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v13n4/a08v13n4.pdf. Dezembro, 2009.

Vasconcelos, Mario. Six Sigma: Em busca da melhoria da qualidade. Disponível em: https://uvagpclass.wordpress.com/2018/03/23/six-sigma-em-busca-da-melhoria-da-qualidade/. Março, 2018.

Anúncios