Difundida mundialmente através do best-seller A Meta (The Goal), a Teoria das restrições (TOC) revolucionou a maneira de programar a produção e como esta teoria é baseada no bom senso e na lógica, não demorou muito para que ela trouxesse enormes benefícios também para o Gerenciamento de Projetos.

Difundida mundialmente através do best-seller A Meta (The Goal) (GOLDRATT, 1993), a Teoria das restrições (TOC) revolucionou a maneira de programar a produção, trazendo um novo modo de enxergar, pensar e planejar as ações que devem ser tomadas dentro de diversos setores de uma companhia. Com uma metodologia simples, de fácil entendimento e aplicação, esta Teoria proporcionou uma série de quebras de paradigmas que contribuíram e vem contribuindo para um significativo avanço na maneira de como administrar um negócio. Por ser focada na melhoria contínua e baseada no bom senso e no raciocínio lógico, foi possível expandir esta Teoria para as mais diversas áreas de conhecimento e uma delas é o Gerenciamento de Projetos.

O Objetivo deste post é abordar de uma maneira concisa a definição e os principais fundamentos da Teoria das Restrições e como eles podem ser aplicados de forma que facilitem e beneficiem o Gerenciamento de Projetos.

O que é a Teoria das Restrições?

Segundo (GOLDRATT, 1993, p.48):

“A restrição de um sistema é nada mais do que qualquer coisa que impeça o sistema de atingir um desempenho maior em relação a sua Meta.”

A partir disso cabe-nos uma reflexão. Qual é meta da maioria das companhias?

Ganhar dinheiro, essa é meta!

Ou seja, qualquer coisa no sistema que impossibilite a empresa de ganhar mais dinheiro pode ser considerada uma restrição no seu sistema.

A partir desse princípio, a Teoria das Restrições se estabelece como uma nova filosofia gerencial, propondo que as companhais passem a ser administradas através do chamado mundo do ganho.

Para explicar como funciona o mundo do ganho, é usada a memorável analogia da corrente. Nesta analogia, a resistência da corrente representa o ganho do sistema. E como qualquer corrente tem sua resistência determinada pelo seu elo mais fraco, a restrição do sistema é representada pelo elo mais fraco. Logo, para se obter uma maior resistência da corrente (maior ganho) é necessário reforçar o elo mais fraco (restrição do sistema).

Amparada nesse raciocínio, a Teoria das Restrições oferece uma maneira lógica e sequencial de encontrar e trabalhar em cima dessas restrições que, como definido em A Meta (GOLDRATT, 1993), é composta de cinco passos.

  • Identificar a restrição do sistema
  • Explorar a restrição do sistema
  • Subordinar tudo o mais a restrição acima
  • Elevar a restrição do sistema
  • Evitar a inércia e voltar ao passo número 1

Interessante… Mas como aplico isso em Gerenciamento de projetos?

Como ressaltado anteriormente, por ser baseado no bom senso e na lógica, a Teoria das Restrições pode ser expandida para diversas áreas de conhecimento e em ambientes de Projetos não é diferente.

Em projetos esta Teoria utiliza uma metodologia chamada de Corrente crítica, popularizada em outro livro, Corrente Crítica escrito por Goldratt (1998).

Segundo (LUIZ;SOUZA;ROJAS. 2017):

” A “Corrente Crítica” é um conjunto de tarefas que resulta no caminho mais longo para conclusão do projeto após o nivelamento de recursos. A corrente crítica fornece a data de conclusão prevista do projeto.”

De acordo com a Teoria das Restrições todo sistema tem uma restrição e em Gerenciamento de projetos a primeira restrição encontrada foi o chamado Caminho crítico. Posteriormente, notou-se que o Caminho crítico não englobava um determinante fator, os recursos de um Projeto.

Por isso, o método da Corrente Crítica foi adotado como a restrição do sistema por levar em consideração a limitação de recursos na análise e elaboração do cronograma de projeto, diferentemente do método do Caminho Crítico, que leva apenas em consideração a duração e o sequenciamento das tarefas.

 

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Figura 1 – Método da Corrente Crítica – Fonte: www.correntesreis.com.br

O método da Corrente crítica pode ser aplicadas em projetos únicos ou em ambientes de projetos múltiplos.

Em projetos únicos a primeira medida deste método é eliminar a suposição de que a margem de segurança de um projeto deve ser inserida especificamente em cada tarefa. Existe uma grande tendência de cada profissional executor de colocar um tempo de segurança na sua tarefa e se for somado esse tempo de segurança de todas as tarefas o resultado é um cronograma muito mais longo do que o necessário.

Pelo método da Corrente crítica, essa margem de segurança não é eliminada completamente, mas sim transferidas para o final do conjunto de tarefas e renomeada de “pulmões” (buffers).

 

Como calcular os Buffers?

Segundo (BARCAUI;QUELHAS; 2004):

“Em geral os buffers são calculados com 50% do total da segurança removida do caminho em questão, ou como resultado da raiz da soma dos quadrados da segurança retirada de cada tarefa daquele caminho. É utilizado um valor que produzir um buffer mais robusto.” 

No caso de projetos únicos, existem dois tipos de buffers:

Project Buffers – São os “pulmões” posicionados após a Corrente crítica.

O resultado do somatório da duração das atividades da corrente crítica e o seu “pulmão” é a duração de seu projeto.

Feeding Buffers – São os pulmões de convergência posicionados na ligação entre um caminho não crítico e a Corrente crítica.

 

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Figura 2 – Identificando a Corrente crítica – Fonte: https://knowhy.bookofmormoncentral.org/content/why-does-alma-mention-three-kinds-of-paths-in-one-verse

Aplicando…

A Primeira ação a ser tomada é a identificação da corrente crítica em sua rede, que consiste no caminho mais longo em tempo se considerarmos a dependências de atividades e os recursos a elas atribuídos. Após isso, é necessária a criação do Project Buffer que tem o intuito de proteger e fortalecer o seu projeto com uma margem de segurança satisfatória. Depois, a próxima etapa é a criação de Feeding Buffers que serão responsáveis por prevenir e mitigar os possíveis atrasos nos seus caminhos não críticos, a fim de que esses eventuais atrasos afetam o mínimo possível sua Corrente crítica.

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Acrescentando “pulmões” (buffers) ao projeto – Fonte: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/395

 

 

Sendo assim, o método da Corrente crítica, se corretamente aplicado, pode trazer benefícios significativos, como os destacados abaixo por (LUIZ;SOUZA;ROJAS. 2017):

  • ” Eliminação das seguranças das atividades individuais e sua agregação na forma de “pulmões” de tempo para proteção do prazo de conclusão do projeto;
  • Técnicas específicas de nivelamento de recursos concomitantemente à elaboração do planejamento de atividades de projetos individuais
  • Técnicas de mitigação das multitarefas ruins, como resultado da redução dos conflitos no uso de recursos, especialmente em ambientes de multiprojetos;
  • Escalonamento dos projetos segundo as limitações de capacidade do recurso crítico.”   

 

Além disso, é uma metodologia que te proporciona maior segurança em relação a possíveis atrasos e facilidade em gerenciá-los por meio de indicadores de “pulmões”.

Este post teve como principal intenção a apresentação da Teoria das Restrições e o extraordinário raciocínio em toda sua fundamentação lógica. Paralelamente, meu objetivo foi demonstrar que a partir desta Teoria foi criada uma metodologia alternativa para o Gerenciamento de Projetos, a Corrente crítica, e que o conhecimento e domínio dessa metodologia é, comprovadamente, muito relevante na carreira de qualquer Gerente de Projetos.

Já conheciam a Teoria das Restrições? E a Corrente crítica? O que acharam do livor A Meta e Corrente Crítica de Elyahu Goldratt? Deixem seus comentários abaixo!

Referências Bibliográficas:

BARCAUI, ANDRE B.; QUELHAS, OSVALDO. Corrente Crítica: Uma alternativa à gerência de projetos tradicional. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção, n.2, p.1, – 21, jul 2004. Disponível em: <ftp://est.ufmg.br/pub/lupercio/management/sem_0702.pdf> Acesso em: 20. mar. 2018.

GOLDRATT, Eliyahu M. Corrente crítica. São Paulo: Nobel, 1998.

GOLDRATT, Eliyahu M. A Meta. São Paulo: Claudiney Fullman, 1993.

LUIZ, JOÃO VICTOR ROJAS; SOUZA, FERNANDO BERNARDI; ROJAS, OCTAVIANO LUIZ. Práticas PMBOK e Corrente Crítica: Antagonismos e oportunidades de complementação. Gest. Prod., São Carlos, v. 24, n. 3, p. 464-476, 2017. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v24n3/0104-530X-gp-0104-530X1510-16.pdf&gt; Acesso em: 21. mar. 2018.

 

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