É do conhecimento de todos que o mundo competitivo onde as organizações atuam está cada vez mais mutável, por isso, saber identificar e usufruir das oportunidades no momento adequado demanda decisões baseadas na capacidade de discernimento e conhecimento aprofundado do negócio, os quais associados compõem o critério principal sobre o qual trabalharemos: o alinhamento estratégico. A chave para o bom desempenho em projetos começa aqui, vamos falar sobre gestão de portfólio?

Embora a estratégia seja em sua essência a bússola que direciona a definição de metas e objetivos para cumprir a missão com a qual se propõe e alcançar a visão do futuro para qual trabalham incansavelmente, muitas empresas ainda sofrem o impacto da ausência do alinhamento estratégico para seleção e priorização de projetos por carecerem da estrutura necessária para tal. O simples fato de associar projetos à estratégia não torna o sucesso facilmente alcançável pois existem outros fatores envolvidos tais como habilidades e técnicas imprescindíveis a equipe de gerentes e a participação efetiva e cooperativa de executivos no andamento dos projetos que, se negligenciados, irão ocasionar o fracasso do projeto e, consequentemente, o prejuízo de seus negócios.

Segundo a última pesquisa global de profissionais de gerenciamento de projetos realizada em 2017, Pulse of the Profession pelo PMI (Project Institute Management), dentre as organizações que possuem o seu EGPE, ou seja, um único escritório de gerenciamento de projetos para toda empresa, alinhados com a estratégia apresentam taxas de sucesso maiores e 33% a menos de projetos considerados fracassos, como mostra o gráfico a seguir extraído do relatório original.

 

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Figura 1 – Porcentagem de sucessos e fracassos de projetos em relação ao critério de alinhamento estratégico / Fonte: Pulse of the Profession (2017)

Hoje, o maior desafio organizacional não é elaborar mas implementar a estratégia com excelência. A raiz do problema consiste na dissociação entre o que é definido pela gerência sênior e o que é implementado pela gerência funcional, para solucioná-lo e evitar os conflitos e questionamentos recorrentes na tomada de decisão, emerge a Gestão de Portfólio de Projetos sob a proposta de alinhar o conjunto de projetos e programas de uma organização com a estratégia utilizando-a como elemento chave em suas decisões.

Portfolio Selection” publicada por Harry Max Markowitz em 1952 foi a primeira obra que originou o conceito de Gestão de Portfólio de Projetos cuja abordagem financeira visava a diversificação de investimentos com o objetivo de obter maior retorno, minimizando riscos. Entretanto, somente anos depois, outros autores referenciaram o tema para o segmento de projetos em específico como Reserach and Development (R&D), a exemplo do livro “Portfolio Management for New Products” publicado por Scott J. Edgett, Elko J. Kleinschimidt e Robert George Cooper em que criticavam o fato de que a grande maioria dos projetos que compunham as carteiras contribuíam pouco com relação aos negócios, tornando necessário estabelecer critérios para garantir o alinhamento constituindo um “funil”.  Nesse sentido, a contribuição que constitui um marco no assunto foi a publicação do manual de boas práticas em Gestão de Projetos pelo Project Management Institute (PMI) em 1996, estabelecendo um modelo a ser utilizado como referência pelas organizações.

Mas, afinal, o que é portfólio?

Segundo PMI (2004 apud Carvalho & Júnior, 2015, p. 410) “Portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que estão agrupados juntos para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho” […]. E destacam, ainda, “os projetos ou programas (denominados componentes) do portfólio podem ser mutuamente independentes ou estarem relacionados diretamente”.

Por definição, a Gestão de Portfólio consiste em um processo decisório onde uma lista de projetos ativos de novos produtos são periodicamente avaliados, primeiramente em sua configuração individual, e seu status atualizado. Posteriormente, a totalidade do conjunto é revisada comparando-se os projetos ativos entre si e, partir das conclusões obtidas, pode-se optar pela continuidade ou por interromper cada projeto em específico. Ao mesmo tempo em que propostas de novos projetos são avaliadas, selecionadas e priorizadas, culminando  na alocação ou realocação de recursos como etapa final.

De forma sucinta, o critério principal para priorização de um projeto seja ele novo ou ativo é necessariamente o alinhamento estratégico. E por quê?

Pelo fato da decisão envolver desde o nível estratégico até os gerentes de projeto em curso e suas prioridades não serem homogêneas, é necessário que haja uma identidade entre as partes, a qual é fornecida exatamente pela estratégia, ou seja, considerando a adequação do projeto a missão, ao alcance da visão e permeando os valores da empresa.

Caso o fator identidade não seja consolidado entre o nível estratégico e a gerência de projetos, haverão disparidades que certamente afetarão o decorrer do projeto devido a problemas de articulação e negociação.

Além de abranger questões de cunho político, quando da necessidade em priorizar um projeto em detrimento de outros designando recursos, envolve também conflito de interesses dos steakholders uma vez que cada indivíduo visará a priorização de um determinado projeto de acordo com suas intenções e fará o possível para que a decisão seja a seu favor mesmo que seja ao custo de desgastar recursos que são considerados escassos. “O termo “menina dos olhos” é muitas vezes usado para designar um projeto em que um integrante poderoso do alto escalão defende.” (LARSON; GRAY, 2016, p. 27).

Gerenciar simultaneamente múltiplos projetos que podem não compartilhar de um mesmo objetivo gera impactos também na rotina de trabalho dos funcionários, um maior número de projetos significa maior número de tarefas. Por vezes, poderá ser necessário parar uma tarefa para ocupar-se em uma tarefa de outro projeto e somente depois, retornar àquela original. O que os tornará confusos e afetará a eficiência de suas atividades. Para Larson & Gray (2016, p. 28) “Multitarefas trazem mais atrasos e custos. Trocar prioridades exarceba ainda mais os problemas das multitarefas”.

É notório que o processo em si é complexo e apresenta pontos críticos que impossibilitam sua eficiência, um deles é a ausência de uma metodologia estruturada para seleção de projetos, o que ocasiona uma decisão baseada em emoções e opiniões e não em critérios estratégicos e diretrizes bem definidas impactando no sucesso do projeto. Outra questão conflitante, é a decisão de interromper um projeto, “a relutância em abortar projetos em andamento, não é fruto somente da dimensão política da gestão de portfólio, mas também da falta de procedimentos adequados de avaliação dos projetos em curso e da precária comunicação dos comitês de gestão de portfólio com os gerentes de projeto e/ou com o Escritório de Gestão de Projetos (PMO)” (CARVALHO; JÚNIOR, 2015, p. 411).

Uma vez compreendido o cerne da gestão de portfólio de projetos, é fundamental conhecer, de maneira genérica, as etapas que o compõem, segundo Cavalcanti & Silveira (2016) são:

 

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Figura 2 – Etapas genéricas da gestão de portfólio de projetos / Fonte: Google Imagens

  • Criação: uma ideia de empreendimento é definida em termos de projeto (custos, recursos, cronograma, benefícios e riscos);
  • Seleção: consiste na aprovação do financiamento do projeto. A fase de seleção não avalia um único projeto isolado, mas um conjunto de projetos candidatos a comporem o portfólio. Ao final desse processo, o processo de Gestão de Portfólio de Projetos recomenda um pacote ideal de projetos a serem financiados, com a alocação ótima de recursos limitados;
  • Planejamento: uma vez que um projeto é aprovado para financiamento, ele chega à fase de alocação de recursos. Será necessário o acesso ao poço de recursos que é um banco de dados que centraliza os recursos disponíveis na organização para todos os projetos, estabelecendo, portanto, uma restrição sobre a capacidade da organização de executar múltiplos projetos simultâneos;
  • Gerenciamento: envolve o acompanhamento contínuo dos projetos aprovados na fase de seleção. Nessa fase, os gerentes de projeto atualizam os planos de seus projetos com novas previsões de datas, retorno de investimento, além da porcentagem de conclusão do projeto. Nesta fase, os projetos também podem ser cancelados caso não cumpram seus objetivos iniciais, ou por outras razões estratégicas que a organização julgue relevantes.

Destas, pode-se destacar duas que demandam grande capacidade de percepção do negócio e critérios bem definidos, a seleção e priorização. A questão central consiste em avaliar os benefícios para cada parte envolvida na decisão buscando equilibrá-los, como por exemplo:

  • Benefícios para colaboradores versus benefícios para clientes;
  • Projetos de redução de custos versus projetos para aumento de receitas;
  • Recursos limitados versus boas ideias.

Para seleção, pode-se utilizar critérios quantitativos ou qualitativos. O segundo difere-se do primeiro pela subjetividade, o que reduz significativamente a qualidade da decisão e, portanto, deve ser aplicado em consonância com outro método quantitativo.

Alguns exemplos de critérios qualitativos são alinhamento estratégico, estimativa de investimento necessário, estimativa da demanda de recursos humanos, prioridade do projeto na organização (imposições legais, regulatórias, tecnológicas ou competitivas), nível de risco técnico e/ou de mercado, nível de familiaridade da organização com a tecnologia (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016, p. 234). Aos quais cabe “alto”, “médio” ou “baixo” como escala de avaliação, porém, a cada valor de escala deve corresponder uma explicação do seu significado. E ainda os diferentes critérios pontuados nas escalas numéricas, podem ter pesos distintos, refletindo as prioridades da organização, como veremos na Figura 3:

 

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Figura 3 – Exemplo hipotético da aplicação de critério qualitativo para proposta de projeto de uma empresa / Fonte: elaborado pela autora

Quanto aos critérios quantitativos pode-se destacar os financeiros tais como o VPL (Valor Presente Líquido) em que se utiliza a taxa mínima de retorno desejada pela gerência para calcular o valor presente de todas as entradas de fluxo de caixa. Se o resultado for positivo, o projeto pode ter sua viabilidade considerada. Caso contrário, ele será rejeitado. (LARSON; GRAY,  2015, p. 30). Já o Payback consiste em calcular o tempo de recuperação de um investimento, onde o resultado desejado é o menor possível  (em anos).

Outra importante etapa na elaboração do portfólio consiste no Balanceamento em que é feita a comparação risco versus retorno. O risco é algo inerente a qualquer projeto, a medida que envolve incertezas e possui como uma de suas características a elaboração progressiva, ou seja, a medida que o projeto esteja sendo executado é possível que alguns imprevistos possam vir a se concretizar e alguns objetivos tornem-se mais claros também, o que demanda a necessidade de estipular qual o nível do risco e a partir do apetite de risco ou tolerância ao risco da organização, definir até que ponto um projeto torna-se aceitável.

Para Cavalcanti & Silveira (2016, p. 238) os riscos englobam as seguintes situações:

  • Risco técnico: grau de inovação e existência de solução técnica. Exemplo: projeto rotineiro versus incremental e/ou inovação radical;
  • Reputação/imagem da organização: prejuízo para a imagem da organização e/ou ainda perda de mercados/clientes importantes e/ou riscos jurídicos;
  • Escala e disponibilidade de recursos: time de tamanho acima do típico e/ou geograficamente distribuído e/ou subdimensionado;
  • Risco financeiro: quando o fluxo de caixa do projeto não está seguro e/ou perdas financeiras significativas envolvidas em caso de insucesso;
  • Restrições do projeto: maior ou menor tolerância das partes interessadas quanto as variações em um ou mais objetivos de escopo, custo, prazo e qualidade;
  • Dependências externas: grau de dependência de fornecedores externos ou de partes interessadas externas.

Não é somente nas etapas iniciais que o consenso e direcionamento comum entre a gerência sênior e equipe de projeto é importante, no gerenciamento em si, é fundamental que a cooperação e a liderança sejam efetivos para garantir o êxito no sucesso do portfólio, com o mínimo de perdas financeiras e com a percepção gradual dos benefícios desde a etapa inicial de execução do portfólio.

A gerência sênior é o principal responsável pela motivação de todas as partes envolvidas, uma vez que conhece de maneira aprofundada o projeto e sua conexão com a estratégia, transmite forte confiança, tornando-se capazes de transpor quaisquer barreiras de relacionamento e articulação entre as partes devido a influência que exercem para implementar mudanças. Desta forma, asseguram o comprometimento e o direcionamento dos indivíduos para o alcance dos objetivos e metas traçados, desde que estejam conscientes da importância de seu envolvimento.

Foi o que constatou a pesquisa realizada pelo PMI citada inicialmente, onde verificou-se um aumento na participação ativa dos patrocinadores executivos em comparação ao ano anterior.

 

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Figura 4 – Porcentagem média de projetos que possuem participação efetiva de patrocinadores executivos / Fonte: Pulse of the Profession (2017)

Se a competência da governança em gerenciar projetos é algo essencial, sua função de comunicar através de divulgações periódicas, o status do projeto e as questões pendentes a serem desenvolvidas torna-se uma função primordial para que todos os envolvidos direta e indiretamente sintam-se parte do processo e se conscientizem de suas responsabilidades de maneira voluntária visualizando a importância do desempenho de cada departamento para o sucesso do projeto e, consequentemente, da organização.

A Gestão de Portfólio de Projetos possibilita o alcance de metas e objetivos originalmente traçados, dentro do orçamento e prazo estipulados, reduzindo os custos pela falta de desempenho. Entretanto, sua aplicação em uma empresa é algo paulatino que exige significativamente da capacidade em conduzir mudanças que partem da identidade entre executivos e gerentes e a construção de competências fundamentais às suas funções passando pela estruturação de mecanismos adequados para o processo de seleção e priorização que reduzam as incertezas e a subjetividade, a definição de métricas adequadas para acompanhamento das metas, cronograma e custos e, por fim, a estruturação de um modelo específico para o perfil de cada negócio visando a maturidade no gerenciamento de projetos que possibilitarão resultados cada vez mais eficazes.

 

Referências Bibliográficas:

CARVALHO, M. M.; JÚNIOR, R. R. Fundamentos em Gestão de Projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.

CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA J, A. N. Fundamentos de Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2016.

LARIEIRA, C. L. C. Gestão de Portfólio de Projetos: um estudo bibliométrico para exploração dos avanços e tendências na pesquisa acadêmica. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 31, 2011, Belo Horizonte. Anais… Belo Horizonte: ABEPRO, 2011, p. 1-13.

LARSON, E. W.; GRAY C. F. Gerenciamento de Projetos: o projeto gerencial. Porto Alegre: AMGH, 2016.

Project Management Institute – The pulse of the Profession 2017 – Disponível em <https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2017>  (Acesso em março/2018).

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