O grupo com a maior carga de processos, responsável por delinear a estratégia e tática durante todo o ciclo de vida do projeto. De vital importância para o alcance do objetivo.

O que é?

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Figura 01 – Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/?hp=&image_type=&cat=&min_width=&min_height=&q=engenharia&order=&gt;

É o conjunto de processos responsável por todo o planejamento estratégico e tático do projeto, tem a função de detalhamento e refinamento das ações necessárias para se alcançar o objetivo do projeto e definir seus documentos, sendo composto ao todo por 24 processos.

Nele passamos por todas as áreas de conhecimento, desenvolvendo todos os planos de gerenciamento e documentos das respectivas áreas. Possui um certo grau de complexidade justamente pela quantidade de áreas e processos que são trabalhados, fazendo com que por vezes tenha que ser realimentado com informações e análises adicionais.

Processos do Grupo

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (Gerenciamento da Integração)

Tem a função de integrar todos os planos do ciclo de vida do projeto, o responsável por definir como o projeto é executado, monitorado e controlado. Tem como principal entrada o termo de abertura do projeto.

É nele que se adequam os processos, que se desenvolve um detalhamento técnico, indo além do termo de abertura, recursos e a maneira de utilizá-los. Uma possível técnica a ser utilizada é o Brainstorming para a troca de idéias e solução dos problemas.

Por ter essa característica de integração esse processo tem como saída as linhas de base do escopo, cronograma e dos custos.

Planejar o Gerenciamento do Escopo (Gerenciamento do Escopo)

Aqui é onde vamos definir orientações e instruções para o gerenciamentos do escopo ao longo do ciclo de vida do projeto. Nele definimos padrões a serem seguidos e limites, evitando inchaço de atividades, como o inchaço do orçamento, por exemplo.Planejando toda a maneira de controlar o escopo durante o projeto, como autorizar e realizar alterações no escopo, pois qualquer mudança irá afetar diretamente todo o planejamento, cronograma, orçamento, e outros, o que pode acarretar na perda de controle do projeto.

Coletar os Requisitos (Gerenciamento do Escopo)

Processo onde são verificadas e coletadas as necessidades e expectativas, principalmente do patrocinador, mas também das outras parte interessadas. Com isso pode-se definir as capacidades que devem ser atendidas pelo projeto.

É de extrema importância pois esse processo funciona como entrada para a definição do escopo, e todo o restante do projeto é baseado nessas informações, ou seja, todos os requisitos devem ser muito bem mapeados e documentados com detalhamento, essas informações vão permitir que seja uma matriz de rastreabilidade dos requisitos, ligando cada requisito a uma demanda de uma parte interessada.

Sendo possível segregar esses requisitos em diferentes classificações de acordo com o interesse do projeto, como:

  • Necessidades de Negócios – Nível mais alto, relacionado as razões e oportunidades do projeto.
  • Partes Interessadas – Necessidade de uma parte interessada específica ou um grupo de partes interessadas.
  • Solução – Requisitos das funções e características do produto.
  • Transição – Relacionados a atividades temporárias, treinamento, mudança de local, qualquer etapa do projeto que caracterize como um período de transição.
  • Projeto – Ações, processos e condições a serem cumpridas pelo projeto.
  • Qualidade – Delimitar os requisitos para critérios de qualidade do produto, assim como necessidades para obtenção de selos de qualidade e de critérios para determinar o nível de qualidade do projeto como um todo.

Para isso existem diversas ferramentas para obtenção dessas informações, entrevistas, questionários e pesquisas, benchmarking, brainstorm, delphi e outras.

Definir o Escopo (Gerenciamento do Escopo)

Processo onde ocorre um desenvolvimento detalhado do projeto e do produto, que está relacionado diretamente as duas etapas anteriores, só que dessa vez ocorrendo um detalhamento maior até porque nesse ponto já se tem uma quantidade de informações, como os requisitos. Assim os limites do projeto, serviços a serem prestados já estão bem definidos e claros.

Aqui temos toda a especificação do projeto de maneira tangível e documentada, que segundo o PMBOK pode ter os seguintes graus de detalhamento:

  • Descrição do Escopo do Produto – Características do produto ou serviço a ser realizado de maneira mais detalha do que no termo de abertura do projeto.
  • Critérios de Aceitação – Muito importante, aqui são definidos os critérios que devem ser cumpridos para as entregas.
  • Entrega – Produtos , resultados e documentos auxiliares, como os planejamentos de cada área, com uma ideia quando e como devem ocorrer essas entregas.
  • Exclusão do Projeto – Responsável por deixar claro o que não faz parte da entrega do projeto, pode parecer bobo mas evita que o cliente exija algo a mais do que não foi combinado e evita a prática de gold plate.
  • Restrições – Definem as limitações do projeto, como um orçamento inicial que funciona como “teto” do projeto.
  • Premissas – Identificação de fatores que são dados como certos no projeto, de maneira que não seja necessário prová-los.

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

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 Figura 02 – Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/?hp=&image_type=&cat=&min_width=&min_height=&q=engenharia&order=&gt;

Desenvolver uma subdivisão das entregas e do trabalho a ser realizado, destrinchando os mesmos, como se fosse um fluxograma, fornecendo uma visão estruturada. Um destrinchamento do escopo em níveis e hierárquicos e fases de entrega de maneira que nenhum trabalho seja excluído, inclusive o próprio gerenciamento do projeto.

Além de ter como saída a própria EAP, tem também o Dicionário da EAP, que é um documento de suporte com as informações detalhadas de cada etapa fase do projeto visto na EAP.

Planejar o gerenciamento do cronograma

Estabelece as políticas, métricas e técnicas de como gerenciar o tempo do projeto, estado, progresso, variações e previsão. São definidos uma série de regras para medir desempenho do trabalho em curso, tolerância para desvio e afins.

Definir as Atividades

identificação e documentação dos trabalhos necessários para a entrega do projeto, fazendo divisão d s pacotes de trabalho criados na EAP em partes mais simples visando facilitar o gerenciamento. Tendo como resultado final uma lista de atividades com uma descrição do escopo de cada uma e a lista de marcos que define pontos de entrega do trabalho, uma maneira de acompanhar o andamento do projeto.

Sequenciar as Atividades

Estabelece uma relação lógica para o sequenciamento das atividades, estabelecendo relações de início-início, início-término, término-término para que possa ser criado um cronograma mais fiel a realidade.

Tem como saída o diagrama de rede do cronograma, montado justamente baseado nas relações entre as atividades e suas dependências que podem ser dos seguintes tipo:

  • Dependência Obrigatórias – São as exigidas legalmente ou contratualmente e relacionadas a limitação do próprio trabalho, como atividades que tem dependências físicas, pr exemplo, para a pintar a parede é necessário que esta já esteja pronta.
  • Dependências Arbitradas – Essas vem do Know How das atividades, são definidas já se sabendo a melhor sequência para realização do trabalho.
  • Dependências Externas – Relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto.
  • Dependências Internas – Relação de interdependência entre as atividades internas ao próprio projeto.

Estimar os Recursos das Atividades

Processo predecessor da determinação do tempo e custos do projeto, é preciso saber a necessidade de recursos durante todo o ciclo de vida do projeto, uma estimativa. Incluindo todos os tipos e quantidades, pessoas, material, equipamentos, suprimento e qualquer outro que seja necessário. Estando ligado diretamente ao processo de estimar os custos.

Estimar as Durações das Atividades

Processo que visa determinar o período de duração de cada atividade, que será informação vital para desenvolvimento do cronograma.Sendo necessário uma estimativa de esforço do trabalho para conclusão da atividade e a quantidade de recursos disponíveis.

Podendo ser realizada uma estimativa análoga, que usa dados de informações históricas de projetos ou atividades semelhantes, ou paramétrica, que usa algoritmos para compara com os dados históricos e também com parâmetros do projeto.

Desenvolver o Cronograma

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 Figura 03 – Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/?hp=&image_type=&cat=&min_width=&min_height=&q=engenharia&order=&gt;

É o processo de análise de todas as informações reunidas nos processos anteriores relacionados as atividades, no intuito de obter um modelo final com todas as informações definidas, duração e datas planejadas de todas as atividades. Sendo um processo revisado de acordo com o caminhar do projeto e seus marcos.

Existindo diversas técnicas para essa análise, caminho crítico que permite identificar os gargalos e redirecionar o foco de recursos e trabalho, corrente crítica que permite a criação de buffers, “ gorduras“, ao longo de qualquer caminho do projeto dentre outros.

Planejar o Gerenciamento dos Custos

Vai especificar e descrever procedimentos e ferramentas, metodologias, que serão utilizadas no gerenciamento dos custos. Estabelecendo diretrizes e políticas de custo durante todo o ciclo de vida do projeto utilizando das linhas de base do escopo e do cronograma. e outras informações, como os riscos.

Podendo estabelecer, por exemplo, unidades de medida, nível de precisão, nível de exatidão, limites de controle, parâmetros para medições de desempenho, relatórios e outros adicionais de acordo com o projeto.

Estimar os Custos

Como o próprio nome diz, esse processo é responsável por entregar uma estimativa dos custos apara a conclusão dos trabalhos do projeto. Sendo sempre revisado de acordo com o andar do projeto e as novas informações que surgem, aumentando a sua precisão. Levando em consideração todos os recursos, custos fiscais, flutuações de moeda, inflação, até porque em casos de prédios por exemplo, que são empreitadas mais longas, que podem durar facilmente dois anos por exemplo, nesse caso desconsiderar a inflação seria um erro básico.

Podendo ser utilizado vários estimativa, O PMBOK cita a análoga, paramétrica, bottom-up, de três pontos e não necessariamente só essas. A análoga se baseia em históricos de projetos semelhantes ou anteriores, a paramétrica utiliza relação estatística e outras variáveis do projeto, como uma simulação,  a bottom-up estima os custos em pacotes individuais e a de três pontos se baseia nas incertezas e riscos criando três cenários que são, mais provável, otimista e pessimista.

Determinar o Orçamento

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 Figura 04 – Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/?hp=&image_type=&cat=&min_width=&min_height=&q=engenharia&order=&gt;

É  processo que formula a linha de base dos custos a ser monitorada e controlada durante todo o projeto mais a reservas de gerenciamento, nele os custos são agregados por pacotes de trabalhos de acordo com a EAP, somados as reservas de contingência e de gerenciamento.

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

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 Figura 05 – Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/?hp=&image_type=&cat=&min_width=&min_height=&q=engenharia&order=&gt;

Processo onde são definidos e identificados os requisitos, padrões da qualidade do projeto. Estabelece uma documentação para estabelecer uma situação de conformidade para o projeto e como gerenciar e monitorar a qualidade durante o ciclo de vida do projeto, tanto para situações internas do próprio trabalho como requisitos para aceitação de fornecedores.

Nele é monitorado e detalhado os custos de qualidade, que são divididos em custos de conformidade e não conformidade, os de conformidade por sua vez são divididos em custos de prevenção e avaliação e os de não de conformidade em custos de falha interna e externa.

  • Prevenção – Custos de treinamento, equipamento, planejamento, identificação de necessidades, planejamento do SGQ e outros.
  • Avaliação Custos de auditoria, calibração de equipamento, inspeção, testes e outros.
  • Falha Interna – Sucata, retrabalho, qualquer ação corretiva, rejeição de materiais e outros.
  • Falhas Externas – Extensão de garantia do produto, reclamações, substituição do produto, recall, multas por devolução e outros.

Podendo utilizar ferramentas como o diagrama de causa e efeito, famoso espinha de peixe,, fluxogramas, diagrama de paretto e outros mais.

Planejar o Gerenciamento do RH

Identificação e documentação de papéis, relações hierárquicas do projeto, também tem a função de criar um plano gerenciamento do pessoal, segundo muitos as pessoas são os principais recursos de uma empresa, ainda mais dependendo do negócio.

Responsável por identificar necessidades de treinamento, por planejar estrategicamente quais serão os arranjos das equipes, criando programas de recompensas e reconhecimento, programas de desempenho, planos de contingência no caso de pessoas vitais ao projeto saírem, criando uma cultura organizacional e outras mais.

Planejar o Gerenciamento das Comunicações

Desenvolver o plano de comunicação do projeto, maneira mais eficaz de estabelecer a comunicação na empresa, a maneira de se comunicar internamente, definir os meios de comunicação com as partes interessadas, no caso de um stakeholder importante deve haver um canal de comunicação direto, dependendo da área o whatsapp já pode funcionar melhor do que um email, na necessidade de uma comunicação mais impessoal.

Canais de comunicação com o cliente, o controle dessa comunicação e acesso, não podem ser repassadas qualquer informação e não é qualquer que pode ter um canal direto com o cliente, isso deve ser controlado. Uma documentação de áreas responsáveis por certa informações e que deve ter acesso para uma situação de dúvida, onde essas informações serão armazenadas, tomando o cuidado de quem terá acesso a esse armazenamento.

Planejar o Gerenciamento dos Riscos

Processo que define a maneira de conduzir as atividade do gerenciamento de riscos, definindo categorias de risco, definindo níveis de autoridade para a tomada de decisão, um documento de lições aprendidas, diversas tarefas que visam organizar o gerenciamento durante o ciclo de vida do projeto afim de se obter êxito nas outras fases dentro da área de conhecimento do gerenciamento dos riscos.

Tem como  algumas ferramentas matriz de risco, estabelecendo uma relação probabilidade versus impacto, relatórios, metodologia e outras.

Identificar os Riscos

Documentação dos riscos e suas capacidades de afetarem o projeto, a classificação deve ser analítica e clara para que possam ser realizadas respostas rápidas e eficientes. Também deve ter um fator de comparação a outros riscos no projeto pois estes podem se influenciar mutuamente.

Podem ser realizadas diversas técnicas, diagrama de causa e efeito, análise SWOT, técnica DELPHI e outros, para que no fim tenha-se toda a listagem de riscos e suas potenciais respostas.

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

Processo de priorização dos riscos, para que se possa ter uma tomada de decisão de acordo com sua prioridade, que está relacionada a probabilidade do evento corre e seu impacto. E assim determinar ações que possam mitigar os riscos mais altos, diminuindo o grau de incerteza. É um meio rápido e econômico para se pensar as prioridades de ocorrência.

A análise é realizada para cada risco identificado e seus níveis de probabilidade de ocorrência são obtidos através d entrevistas com especialistas e reuniões com pessoas da área, e de acordo com a probabilidade o risco é classificado em um nível de monitoramento.

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos

Uma forma mais numérica de análise, sequencial a análise qualitativa, analisando o efeito agregado dos riscos no projeto, mas necessita de uma fonte de dados numérica para que possa ser realizado, como um banco de dados, ou projetos anteriores.

Para isso utiliza de diversas técnicas, como o valor monetário esperado, que calcula o resultado médio baseado em condições, simulando cenários de acordo com a probabilidade de ocorrência, modelos de simulação, que necessitam de experiências anteriores, especialistas e softwares dentre outros. Por isso se torna um processo mais caro que a análise qualitativa.

Planejar as Respostas aos Riscos

É o processo de pensar na resposta aos riscos, caso ocorram, é a linha de pensamento do bow-tie, onde se pensa em um determinado risco, causa e efeitos, suas consequências caso o evento ocorra e consequentemente nas barreiras tanto antes do evento ocorrer como depois da ocorrência, afim de mitigar as consequências.

Para isso é necessário uma análise individual de cada risco, com o detalhamento de cada evento que possa ocorrer, entendendo todo o processo. Para que aí possam ser implantadas barreiras e ações de contingência, claro que isso deve ser proporcional ao impacto, e respeitando os parâmetros de custo e tempo. Um dos motivos de se realizar a matriz de probabilidade versus impacto nos itens anteriores, que permite uma priorização dos riscos direcionando os esforços para os de maior relação de impacto e probabilidade.

De acordo com o grau de prioridade existem quatro estratégias segundo PMBOK, que são:

  • Prevenir – A equipe do projeto age diretamente, chegando a alterar o plano de gerenciamento para eliminar a ameaça.
  • Transferir – Transfere  risco a terceiros, se isentando da culpa e passando a responsabilidade para outro.
  • Mitigar – Agir de maneira a reduzir a probabilidade ou impacto do risco, mas não chegando a eliminá-lo.
  • Aceitar – Reconhecer o risco, mas não tomar nenhuma atitude amenos que ele ocorra.

Planejar o Gerenciamento das Aquisições

Planejar os documentos de compra, com a especificação de requisitos dos recursos necessários e realizar um levantamento de potenciais fornecedores de acordo com avaliações e parâmetros estipulados. Indicando a maneira de dar prosseguimento em uma aquisição e identificando as necessidades do projeto que precisam ser melhor atendidas.

Nesse processo também é levantado os possíveis riscos de uma determinada aquisição, um rompimento de contrato o não atendimento de uma demanda e outros que possam aparecer. sendo de vital importância determina o tipo de contrato a ser utilizado, contratos que podem ser de preço fixo, de custos reembolsáveis e por tempo e material.

Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas

Definir um plano de gerenciamento afim de envolver as partes interessadas, processo que se dá após a identificação das partes e seu nível engajamento, identificando quais stakeholders são mais importantes pela relação direta com o projeto e pelo nível de engajamento. Isso faz com que seja possível estabelecer estratégias individuais para cada parte, fazendo a manutenção do interesse dos stakeholders.

Elaborando estratégias de comunicação e relacionamento, um cliente muito importante, pode ter um canal direto de comunicação, pode ter um código programado, para uma solicitação apareça essa tenha prioridade.  Assim como a elaboração de uma boa comunicação entre as equipes do projeto, entre si, entre o gerente de projetos, criando um clima que torne o sucesso do projeto um bem comum a todos.

Referências Bibliográficas

PMBOK– Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), quinta Edição<Acessado em 25/11/2017>

Project Builder. Como definir o escopo do projeto?. Disponível em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/dicas/como-definir-o-escopo-do-projeto-4-processos-fundamentais-1&gt;. Acesso em: 25 de Novembro de 2017.

MONTES, Eduardo. Grupo de Processos de Planejamento. Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/grupo-de-processos-de-planejamento&gt;. Acesso em: 25 de Novembro de 2017.

RJPROJ – Curso de Gerenciamento de Projetos Preparatório para Certificações, Versão 1.5<Acessado em 25/11/2017>

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