Dentro das atividades e praticas de um projeto, o gerenciamento dos riscos é uma das partes primordiais, dentro dessa etapa há dois termos que aparecerão diversas vezes, são eles: probabilidade e impacto. Desde a iniciação do projeto, já é necessário pensar e registrar em documentos, possíveis riscos e seus impactos e probabilidade. No Termo de Abertura do Projeto, por exemplo, é comum que sejam listados riscos preliminares já conhecidos e seus respectivos impactos e probabilidades.

 

MAS, O QUE SÃO RISCOS ?

“Risco é um evento ou uma condição incerta, que se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto” (PMBOK, 2013). Entende-se por objetivos do projeto as áreas de escopo, cronograma, custo e qualidade. Essas podem ser afetadas negativamente ou positivamente, a depender da natureza do risco.

Achou estranho? Um risco afetar um objetivo do projeto de forma positiva??? Exatamente! Vamos imaginar a situação em que o tempo de duração de um projeto de construção de um shopping foi definido em 1 ano e orçado em R$2.000.000,00.

Devido à alta qualidade da equipe contratada, o projeto foi encerrado em 10 meses consumindo 80% dos recursos planejados. O impacto foi direto nos objetivos de custo e cronograma do projeto, porém o cliente ficou imensamente satisfeito pelos resultados alcançados. Investiu menos recursos e o produto idealizado irá começar a gerar valor mais rapidamente!

Por outro lado, os riscos negativos estão diretamente associados a impactos não desejáveis em algum objetivo do projeto. Por exemplo, o atraso na concessão de uma autorização ambiental para inícios das obras do shopping. Impacto negativo direto no cronograma do projeto.

Os riscos podem ter maior ou menor grau de impacto e probabilidade de ocorrência. Diante disso, se torna necessários priorizá-los a fim de aumentar o desempenho do projeto. É necessário se concentrar nos riscos de alta prioridade, porém sem ignorar os riscos com prioridade inferior. Estes, por sua vez devem compor uma lista de observação para facilitar a identificação dos riscos e assim poder fazer uma avaliação qualitativa dos riscos.

Análise dos Riscos

O PMI (2000) define a análise qualitativa dos riscos como o processo por meio do qual se avalia o impacto dos riscos e a probabilidade de que eles venham a ocorrer, com o objetivo de reduzir os efeitos negativos dos riscos, conforme dito por CLELAND e IRELAND (2002).

Numa análise qualitativa se determinam quais são os riscos mais importantes ao sucesso do projeto, colocando-os numa ordem de prioridade. As consequências associadas a esses riscos prioritários, as que podem impedir que o projeto atinja os resultados e desempenho desejados, o que se refletiria em maior duração do cronograma e custos adicionais.

A análise qualitativa utiliza palavras ou escalas explicativas para descrever a magnitude das consequências potenciais e a probabilidade subjetiva dessas consequências ocorrerem. Essas escalas podem ser adaptadas ou ajustadas de acordo com as circunstâncias, podendo se utilizar descrições diferentes para riscos diferentes. A análise qualitativa é utilizada, segundo o Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade, QSP, (1999):

  • Como uma atividade de prospecção inicial para a identificação dos riscos que requerem uma análise mais detalhada.
  • Quando o nível de risco não justifica o tempo e os esforços necessários para uma análise mais completa.
  • Quando os    dados    numéricos   são    insuficientes    para    uma   análise quantitativa.

A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos, se esta for necessária. A análise qualitativa de riscos deve ser reexaminada durante o ciclo de vida do projeto para acompanhar as mudanças nos riscos do projeto. A análise qualitativa de riscos exige saídas dos processos de planejamento do gerenciamento de riscos e identificação de riscos. Este processo pode levar à análise quantitativa de riscos ou diretamente ao planejamento de respostas a riscos (PMI, 2000).

As definições dos níveis de probabilidade e impacto podem ajudar a corrigir desvios sistemáticos frequentemente presentes nos dados usados para a avaliação dos riscos. O caráter crítico do prazo nas ações relacionadas ao risco pode aumentar a importância de um risco. Uma avaliação da qualidade das informações disponíveis sobre riscos do projeto também ajuda a entender a avaliação da importância do risco para o projeto (PMI, 2000).Definidos os níveis de probabilidade e impacto pela equipe, deve ser feito alguns estudos com finalidade para elaborar as matrizes de impacto e probabilidade, para facilitar na visualização do mesmo, onde as informações fiquem claras e disponível para todos.

Exemplo de uma Matriz de Definição de Impacto:

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Matriz de Impacto / Fonte: Autor

No exemplo acima, são definidos cinco possíveis níveis para a classificação de um impacto, sendo 1 o menor impacto e 5 o maior impacto. Também foram definidos adjetivos para cada nível de impacto como: Irrelevante, Baixo, Moderado, etc. Na mesma matriz é documentado o significado de cada nível de impacto em três áreas críticas do projeto, são elas: escopo, prazo e custo.

Exemplo de uma Matriz de Definição de Probabilidade:

WhatsApp Image 2017-11-13 at 09.17.04Matriz de probabilidade / Fonte: Universo do projeto

No exemplo acima, as probabilidades dos possíveis riscos variam de acordo com a categorização do risco dentro da EAR (Estrutura Analítica de Riscos), ou em inglês, RBS. Para riscos técnicos, por exemplo, qualquer evento que tenha a probabilidade de mais de 80% de ocorrer é considerado um evento com a probabilidade Altíssima, diferentemente dos riscos categorizados como riscos externos.

As definições dos níveis de probabilidade e impacto podem ser adaptadas a cada projeto de acordo com o ambiente organizacional. Vale ainda ressaltar que tabelas semelhantes podem ser definidas para os riscos positivos do projeto.

Diante dos riscos a que qualquer projeto encontra-se exposto, torna-se necessário encontrar uma ferramenta que possibilite priorizá-los de forma, no mínimo, aceitável. É nesse cenário que surge a matriz de probabilidade e impacto. Elas especificam as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos como de prioridade IRRELEVANTE, BAIXA, MODERADA, ALTA ou EXTREMA.

Exemplo de uma Matriz de Probabilidade e Impacto:

WhatsApp Image 2017-11-16 at 07.56.49Matriz de Probabilidade e Impacto / Fonte: Autor

No exemplo acima, as definições de impacto e probabilidade foram usadas para construir os eixos X (linhas) e Y (colunas). Dependendo de cada combinação de probabilidade e impacto, os riscos podem ser priorizados para posterior análise. Por exemplo, um risco de impacto Alto, porém Pouco Provável é classificado no quadro acima como “Pouco Crítico”. Uma empresa pode optar por não gastar muito tempo planejando resposta aos riscos classificados como “Pouco Crítico”.

A classificação dos riscos baseada na matriz de impacto e probabilidade ajudará o gerente de projetos e a equipe de gerenciamento dos riscos a lidar melhor com os riscos em outros processos de gerenciamento dos riscos como as análises qualitativa e quantitativa, o planejamento de resposta aos riscos e o controle dos riscos.

Concluindo…

Em resumo, com essa ferramenta é possível identificar áreas do projeto que sofreram mais ameaças ou oportunidades e por fim, é importante lembrar que a priorização de riscos de acordo com a sua probabilidade e impacto permitira ao gerente escolher quais riscos “merecem” mais tempo e atenção. Porém, os riscos se alteram ao longo do projeto – não se deve “deixar para lá” riscos que possuem uma classificação mais baixa. 

     ” A inovação sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar pão também é arriscado. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar – isto é, preservar o passado – é muito mais arriscado do que construir o futuro.”                                                                                                                                               Peter Drucker

Referências Bibliográficas

ABNT. NBR ISO 10006, Gestão da qualidade, diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2001.

Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade (QSP), 1999, A análise dos riscos segundo a norma AS/NZS 4360, QSP, http://www.qsp.com.br.  Consulta em 28 de outubro.

CLELAND, D. I. e IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, (ISBN8587148567), 2002.
 PMI. Disponível em: <<http://www.pmi.org>&gt;. Consulta em 28 de outubro.

https://universoprojeto.wordpress.com – Consulta em 30 de outubro.

 

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