Todo projeto, sem exceção, tem um custo para ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado e, para controlar estes custos, o PMBOK adota os processos da área de gerenciamento dos custos do projeto. Estes processos, de maneira resumida, tem o objetivo de realizar o planejamento de como os custos serão controlados, realizar estimativas e orçamentos, além de gerenciar os custos de modo que o projeto possa ser encerrado dentro do limite orçamentário definido pelo sponsor, também chamado de patrocinador.

O processo controlar os custos é responsável pelo monitoramento do andamento do projeto e apresenta como principal benefício os meios para realizar o reconhecimento de possíveis variações entre o planejado para o projeto e o executado, possibilitando que o gerente de projeto tome as medidas cabíveis, sejam medidas preventivas ou medidas corretivas. Segundo o PMBOK:

 

“Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco”. PMBOK (5° Edição)

 

Empresas são criadas para proverem lucros aos investidores, ou seja, aos donos destas empresas e, para conseguirem obter tais lucros, todas as empresas, normalmente, mantêm um controle bem rígido sobre todas as receitas, ou seja, dinheiro que entra na empresa, mas mantém um controle maior ainda sobre todo o dinheiro que sai da empresa, ou seja, custos. Em qualquer projeto o controle dos custos é uma das preocupações constantes do gerente de projetos e do patrocinador.

Para a realização de tais controles estas empresas dispõem de vários métodos que vão desde fórmulas de cálculo até relatórios com determinados padrões. Assim também é com o gerenciamento de projeto. Não basta apenas realizar estimativas de custos das atividades, determinar o orçamento do projeto e a linha base dos custos. É necessário controlar os custos do projeto, não apenas para saber o nível dos gastos (muito ou pouco) mas para saber se os gastos reais são equivalentes aos gastos que foram planejados ou mesmo para saber se o que foi gasto é correspondente ao que foi entregue, entre outras coisas. Vale citar que realizar o controle de custos sem avaliar o trabalho realizado agrega pouco valor ao gerente do projeto, pois este tipo de análise possibilita apenas que o projeto permaneça dentro dos limites estabelecidos, diferente de quando a avaliação abrange todo o gasto realizado em relação ao trabalho executado, onde existe a possibilidade de uma avaliação mais aprofundada e, assim, um controle mais efetivo de tal projeto.

“Monitorar os gastos dos recursos financeiros sem considerar o valor do trabalho sendo realizado para tais gastos tem pequeno valor para o projeto, a não ser permitir que a equipe do projeto fique dentro dos limites dos recursos financeiros autorizados. A maior parte do esforço despendido no controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico sendo realizado para tais gastos. A chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base aprovada e das mudanças na mesma”. (PMBOK 5° Edição)

Nenhuma empresa executa projetos sem avaliar o retorno em relação ao capital investido, tão importante quanto o retorno o tempo em que se conseguirá esse retorno também é avaliado. Portanto o Board da empresa (diretoria, presidência entre outros) tem total interesse em saber se a execução do projeto está no prazo estimado, com a qualidade definida e principalmente muito interesse em avaliar a saúde financeira do projeto, ou seja, determinar se o projeto está se mantendo dentro dos custos previstos.

 

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Fonte: http://www.teclan.com.br

 

O controle de custos do projeto inclui, mas não se restringe à:

  • Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos;
  • Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas;
  • Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem;
  • Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto;
  • Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base dos custos;
  • Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos;
  • Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos;
  • Informar as partes interessadas sobre mudanças aprovadas;
  • Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis.

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são ilustradas na Figura abaixo:

 

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Fonte: PMBOK 5° edição.

 

Controlar os custos – Entradas:

  • Plano de gerenciamento do projeto:apresentado anteriormente, trata-se do documento que descreve como o projeto deve ser executado, controlado, monitorado e encerrado. É composto pelos planos auxiliares, que são os planos de gerenciamento das demais áreas de conhecimento. O processo controlar os custos irá utilizar informações providas do plano de gerenciamento do projeto, entre elas:
    • Linha de base dos custos: será utilizada para realizar a comparação entre os resultados reais e o que foi planejado para o projeto;
    • Plano de gerenciamento dos custos:este plano irá prover informações sobre como os custos do projeto devem ser gerenciados e controlados.
  • Requisitos de recursos financeiros do projeto:os requisitos de recursos financeiros, resumidamente, contemplam os gastos previstos para um determinado momento do projeto.
  • Dados de desempenho do trabalho:são informações relacionadas ao desempenho real do projeto, por exemplo, atividades iniciadas, progresso destas atividades, atividades em atraso, atividades concluídas, entre outras.
  • Ativos de processos organizacionais:conforme apresentado por diversas vezes, os ativos de processos organizacionais são processos, políticas, planos, lições aprendidas, procedimentos e bases de conhecimento da organização que podem ser utilizados. Os ativos de processos organizacionais podem influenciar como o processo controlar os custos irá desempenhar suas atividades.

Controlar os Custos – Ferramentas e técnicas:

  • Gerenciamento do Valor Agregado (GVA): esta metodologia realiza a combinação das três linhas de base, a fim de possibilitar a análise do desempenho e progresso do projeto. Trata-se de um método comumente utilizado por quem gerencia projeto. A linha de base integrada pode ser utilizada para realizar a comparação entre o planejado e o real. O GVA, irá monitorar três dimensões chaves, sendo estas:
    • Valor Planejado (VP): trata-se do orçamento proposto e aprovado para o trabalho a ser executado. Este orçamento é designado por fase no projeto, porém em um certo momento, o VP define o trabalho que deveria ter sido executado. Em certas vezes, o total de VP é denominado linha de base de medição de desempenho (PMB em inglês). O VP também é conhecido como orçamento no término (ONT).
    • Valor Agregado (VA): diferente do VP, apresentado acima, o valor agregado (VA) é a medida do trabalho que já foi executado em termos de orçamento autorizado. Confuso né? Não, na verdade é bem simples! Veja no exemplo a seguir:
      • Você precisa construir um muro novo em sua casa. Suponha que este muro tenha 9 metros de diâmetro e que um pedreiro estimou que pode fazer 3 metros por dia, tendo um custo diário de R$ 500,00, e valor total de R$ 1.500. No final do segundo dia de obra, você realiza o pagamento da segunda parte, ou seja, você já gastou R$ 1.000,00, porém ao analisar o muro o pedreiro somente lhe entregou 4 metros de muro. Tem-se então um valor agregado menor do que deveria haver, pois o total gasto é foi 6 metros de muro, e não para 4 metros.
    • Custo Real (CR): é como o próprio nome diz, trata-se do custo incorrido para uma determinada atividade, durante um determinando período. O Custo Real deveria, na teoria, ser sempre equivalente ao Valor Planejado que foi estimado e que será auferido no Valor Agregado, mas isto nem sempre ocorre, o que pode ser bom, ou ruim para o projeto.
      • Voltando ao exemplo do muro, citado anteriormente, a conclusão dos 100% planejado é equivalente a construção de 9 metros de muro, dividida em três dias. Para cada dia, deveria haver 3 metros de muro, ou seja, 33,33% do projeto concluído. Porém, no segundo dia há 4 metros de muro, ou seja, 44,44% (real) do trabalho concluído, quando deveria haver 6 metros, 66,66% (planejado). Tem-se um problema, mas isto será explicado futuramente.

Os parâmetros de Valor Planejado (VP), Valor Agregado (VA) e Custo Real podem ser relatados de período em período, por exemplo, mensal, bimestral, entre outros, ou de maneira cumulativa.

Abaixo um exemplo, caso negativo, sobre o as três dimensões, VP, VA e CR:

 

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Fonte: Edição própria

 

Com base na imagem acima, tem-se a seguinte análise:

  • Valor Planejado (VP) para o momento X, não foi atingido. Você pode entender isto claramente, pois a linha que representa o Custo Real (CR)está acima da linha que representa do Valor Planejado (VP).
  • Valor Agregado (VA), que é a medida de trabalho para um determinado Valor Planejado, também apresenta um problema, pois neste exemplo o Valor Agregado (VA)está abaixo do Valor Planejado (VP), ou seja, a entrega feita no momento X, está fora do prazo proposto.

Com esta simples análise, é possível entender que o projeto está ruim, pois conforme item A, o projeto gastou acima do planejado e, conforme item B, o projeto está atrasado. Tem-se então um projeto com gasto acima do planejado e ainda atrasado, e isto é o que todo e qualquer gerente de projetos não deseja.

Controlar os custos – Saídas:

  • Informações sobre o desempenho do trabalho: os valores de VC, VR, IDC, IDP e o IDPT calculados para os componentes da EAP, estes serão documentados e apresentados as partes interessadas.
  • Previsões de custos: quando houver um ENT calculado pelo método de ENT bottom-up o mesmo será documentado e, assim como as informações de desempenho, apresentado as partes interessadas.
  • Solicitações de mudanças: caso haja necessidade de ações corretivas ou preventivas, mediante a análise das métricas e indicadores apresentadas anteriormente, as solicitações de mudanças irão seguir o processo formal de mudanças.
  • Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: basicamente dois itens poderão ser alvo de atualizações pelo processo controlar os custos, sendo:
    • Linha de base dos custos: quando houver variações que demandem atualização.
    • Plano de gerenciamento dos custos: as alterações deverão refletir neste plano, a fim de nortear o gerente de projetos.
  • Atualizações nos documentos do projeto: diversos documentos poderão ser alvo de atualização, dentre eles:
    • Estimativa dos custos;
    • Bases das estimativas;
    • Plano de gerenciamento de projetos;
    • Controle de riscos.
  • Atualizações nos ativos de processos organizacionais: diversos ativos de processos organizacionais poderão ser alvo de atualizações, dentre eles:
    • Banco de dados financeiro;
    • Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle de custos do projeto;
    • Causas das variações,
    • Ação corretiva escolhida e suas razões,
    • Modelo de controle de custos.

A relevância deste processo para o gerente de projeto, patrocinador e partes interessadas é inquestionável. Como apresentado, nenhum projeto é gratuito e também não há organizações que possuam orçamento inesgotável.

 

 

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Fonte: Biblioteca WordPress

 

Controlando os custos do projeto, obtêm-se as informações sobre o desempenho do trabalho, previsões de custos, se há necessidades de mudanças, verificação da análise de reservas, quais preços ficaram acima do previsto devido a fatores externos e assim pedir auxílio ao setor de aquisições para novas metas de preços em outros produtos e serviços negociando com fornecedores,  redução de recursos, utilização de novas tecnologias, ou seja, executando um plano de ação para que o orçamento final mantenha-se dentro do previsto. Projetos que não controlam seus custos, dificilmente obterão um sucesso final, surpresas aparecem, fluxos de caixas ficam defasados e com o cenário atual da economia e o aumento gradativo da competitividade, é um grande erro não executar esse controle. Vale a pena ressaltar que não é comum, ao menos nas organizações brasileiras, a realização de controles financeiros efetivos, ao menos não para projetos pequenos e médios, o que leva tais projetos a, normalmente, estourarem os custos estimados.

 

Referências:

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5°  Edição, 2013.

https://escritoriodeprojetos.com.br/controlar-os-custos acessado em novembro de 2017

http://projetoseti.com.br/monitoramento-e-controle-controlar-os-custos/ acessado em novembro de 2017

http://pm2all.blogspot.com.br/2012/12/pmbok-73-controlar-os-custos-do-projeto.html acessado em novembro de 2017

http://linksinergia.com.br/2015/07/27/gerenciamento-de-projetos-baseado-no-pmbok-gerenciamento-dos-custos-do-projeto-introducao/ acessado em novembro de 2017

 

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