Você considera um projeto que está acima do orçamento, ou seja, o valor total já gasto supera o planejado, até o presente momento, como “ruim”? Além disso, todo projeto cujo gasto acumulado está abaixo do que foi planejado representa uma situação de tranquilidade? Essas perguntas podem ser complicadas para responder, porém, podemos afirmar que monitorar o desempenho financeiro de um projeto é um dos processos mais significativos na gestão de projeto.

O progresso da execução orçamentária não gera ao gerente condições de tomada de decisões para acelerar ou reduzir o ritmo do projeto, além disso redirecionar recursos para garantir o sucesso do projeto. Com isso, é importante cruzar informações do pregresso financeiro com a do progresso do cronograma e da execução operacional. Com isso, as três dimensões essenciais de um projeto devem estar integradas, que são: Tempo, Custo e Escopo.

Esta tarefa pode parecer fácil se considerarmos um projeto com poucas atividades, mas imagine analisar este “cruzamento” de dados em um projeto com R$ 5 milhões de orçamento, duração de 05 anos, e com 05 componentes que se desdobram em algumas centenas de atividade…

Mas afinal, como combinar essas variáveis?

A Análise Valor Agregado (AVA) é uma ferramenta essencial para o auxilio dos gerentes para o monitoramento e controle do andamento dos seus projetos. É uma metodologia ideal para gestão de prazos e custos de projetos tanto de pequenos à grande porte.

A origem da utilização dessa técnica foi atribuída inicialmente, em 1960, ao Departamento de Defesa dos Estados Unidos. A ideia era criar um padrão para medir o desempenho de um projeto, o qual acabou evoluindo e se estendendo para o mercado em geral. A efetividade deste método foi mundialmente reconhecida, e hoje é largamente aplicado, nas agencias governamentais e na industria privada.

A Análise de Valor Agregado é utilizada nos grupos de processos de execução, monitoramento e controle do projeto. Sendo assim, ela contribui na retro alimentação do grupo de processo de monitoramento e controle para o grupo de processo de execução, possibilitando a melhora no desempenho do projeto, e lida com a medição de desempenho do projeto.

“A AVA pode ser aplicada para qualquer projeto que envolva capital, em qualquer indústria, e em qualquer forma de contratação aplicada.” Flemming & Koppelman, 2002.

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Figura 01: A ligação do Valor Agregado com o Projeto / Fonte: https://teoriadapratica.org/2014/06/02/valoragregado/

Metodologia:

A metodologia parte da análise das três linhas: base de escopo, custo e cronograma. A partir destas, acompanha o desenvolvimento do projeto alinhando ao que foi planejado com o já realizado.

Estas avaliações periódicas são conhecidas como Linhas de Andamento, que comparam as informações sobre as atividades já executadas com o que foi estabelecido inicialmente. Nesse sentido, pode-se identificar e controlar eventuais desvios entre o previsto e o realizado e, se for o caso, agir com vistas a corrigir os problemas.

Para avaliar e medir o desempenho do projeto, a Gestão do Valor Agregado integra os três elementos mais importantes do projeto, como podemos observar na figura abaixo (Time, Cost and Scope). Ao serem associados à qualidade, compõe os objetivos do projeto.

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Figura 02: As três dimensões essenciais de um projeto / Fonte: https://www.tonex.com/training-courses/earned-value-management-evm-training/

Análise:

A Gestão de Valor Agregado adota três critérios para monitorar a performance de forma constante. As três variáveis podem ser visíveis na figura a seguir:

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Figura 03: Os três elementos básicos da AVA / Fonte: OLIVEIRA, Pedro Henrique Pereira – A Análise de Valor Agregado no Controle de Projetos de Construção Civil, 2010

 • Valor Planejado (VP): Representa o custo inicial do projeto, constituindo-se como a linha de base da análise;

 • Valor Agregado (VA): É o custo referente às atividades realizadas e/ou entregues até ao momento da análise;

 • Custo Real (CR): Representa o quanto já foi gasto nos trabalhos já realizados até a presente data, que, em geral, é o status do projeto.

 

1) MEDIDAS DE DESEMPENHO:

A partir da abordagem dos elementos da AVA, foi elaborado medidas de desempenho. Essas medidas são indicadas nas figuras a seguir:

WhatsApp Image 2017-10-29 at 23.47.01 (2)Figura 04: Medição de desempenho segundo o conceito de Valor Agregado / Fonte: OLIVEIRA, Pedro Henrique Pereira – A Análise de Valor Agregado no Controle de Projetos de Construção Civil, 2010

   Baseado do lançamento dos dados de Custo Real, Valor Agregado e Valor Planejado são identificados as medidas de desempenho do Projeto, comparando os elementos da Curva S. Estas comparações podemos identificar a seguir:

a) Variação de Custo (VC): Diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real do projeto na data da medição, ou na data atual.

VC = VA – CR

VC  >  0 (zero) : O Custo do Projeto está abaixo ao previsto inicialmente no orçamento;

VC  <  0 (zero) : O Custo do Projeto está maior ao previsto inicialmente no orçamento, ultrapassou o orçamento inicial;

VC  =  0 (zero) : O Custo do Preto está exatamente igual ao orçado inicialmente, está em perfeita sincronia com o planejamento financeiro.

b) Variação de Prazos (VP): Diferença entre o Valor Agregado e o Valor Oriundo do Orçamento, em termos de custos.

VP  =  VA – VP

VP  >  0 (zero) – O Projeto está relativamente adiantado em relação ao custo inicial previsto no orçamento;

VP  <  0 (zero) – O Projeto está atrasado em relação ao custo inicial previsto no orçamento;

VP  =  0 (zero) – O Projeto em relação ao custo, está em simultaneidade com o orçamento inicial, indica que o projeto está em perfeita sincronia com o cronograma.

c) Variação de Tempo (VT): Essa variação, representa em termos de tempo, é a diferença entre o previsto e o agregado. “Este valor é determinado graficamente pela Projeção da curva VP e VA, encontrado a data em que o VP agrega o mesmo valor do VA.” Vargas, 2002. Isto representa a diferença entre o planejamento físico e o avanço real físico, em termos de tempo.

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 Figura 05: Medidas de desempenho / Fonte: OLIVEIRA, Pedro Henrique Pereira – A Análise de Valor Agregado no Controle de Projetos de Construção Civil, 2010

 

2) ÍNDICES DE DESEMPENHO:

 Os índices de desempenho são gerados a partir dos elementos da AVA, e indicam a eficiência do projeto em diferentes termos. São eles as razões entre os elementos chaves da Análise de Valor Agregado, e são considerados índices de grau de eficiência, sendo os principais o Índice de Desempenho de Prazos e o Índice de Desempenho de Custos.

a) Índice de Desempenho de Prazos (IDP): O Índice é encontrado pela divisão do Valor Agregado pelo Valor Planejado, indicando a taxa de variação de conversão do Valor Planejado em Valor Agregado. Representando o status de andamento físico do Projeto.

IDP = VA / VP

 IDP  >  0 (zero) – O Projeto está adiantado;

IDP  <  0 (zero) – O Projeto está atrasado;

IDP  =  0 (zero) – O Projeto está dentro de Prazo, do cronograma.

b) Índice de Desempenho de Custos (IDC): O Índice é encontrado pela divisão do Valor Agregado pelo Custo Real do Projeto, indicando a taxa de variação de conversão do Custo Real em Valor Agregado. Representando o status financeiro do Projeto.

IDC = VA / CR

IDC  >  0 (zero) – O Projeto está Menor que o Orçamento, gastando menos que o previsto;

IDC  <  0 (zero) – O Projeto está Maior que o Orçamento, gastando mais que o previsto;

IDC  =  0 (zero) – O Projeto está Dentro do Orçamento, gasto acompanhando o valor orçado.

c) Índice de Desempenho de Custos de Recuperação (TCPI) – É o Índice que determina a eficiência que deve ser empregada para o trabalho remanescente, para que o projeto se encerre na data do termino planejado.

TCPI = (BAC – VA) / (BAC – CR)

BAC – Orçamento o termino do projeto;

VA – Valor Agregado;

CR – Custo Real do Projeto.

TCPI  >  1 – Indica que o Projeto está adiantado, necessitando de um desempenho inferior ao obtido até a data da medição pra concluir o projeto dentro do prazo estimado;

TCPI  <  1  – Indica que o Projeto está atrasado no tempo, necessitando de um esforço adicional para melhorar o desempenho do restante do projeto, para poder finalizar na data prevista originalmente;

TCPI  =  1  – Indica que o projeto deverá manter o mesmo nível de desempenho ou esforço, para concluir o projeto dentro do prazo previsto.

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Figura 06: O Monitoramento dos Indicadores da Análise de Valor Agregado / Fonte: OLIVEIRA, Pedro Henrique Pereira – A Análise de Valor Agregado no Controle de Projetos de Construção Civil, 2010

Conforme citado anteriormente, a Análise de Valor Agregado permite determinar cenários futuros dos projetos com base nos elementos chaves e nos índices de desempenho. Sendo o objetivo final da Análise a construção de cenários futuros para a determinação de ações corretivas e/ou preventivas para os custos, prazos e escopos não saírem do Planejado.

Com os dados levantados podem ser criados cenários futuros em relação a custo e prazo, tais como: Estimativa para o Término (EPT), Estimativa no Término (ENT), Duração no Término (DNT), Variação de Prazo no Término (VPNT) e Variação de Custo no Término (VNT). Estes cenários são baseados em fórmulas matemáticas que serão citadas abaixo.

A tabela a seguir complementa o conceito do gráfico do indicadores de desempenho apresentado anteriormente, atuando como um termômetro dos indicadores.

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Figura 07: O Termômetro dos indicadores de desempenho / Fonte: OLIVEIRA, Pedro Henrique Pereira – A Análise de Valor Agregado no Controle de Projetos de Construção Civil, 2010

 

3) ESTIMATIVA PARA O TÉRMINO (EPT):

 Calcula o custo necessário para a conclusão do Projeto, dependendo das informações podem ser criados até três cenários para a análise futura dos resultados. São cenários como: Otimista, Realista e Pessimista. Aonde cada cenário depende de variáveis descritas anteriormente.

a) Cenário Otimista – O qual é baseado no orçamento original do projeto e o Valor Agregado até a data de medição, não sendo levado em consideração o Custo Real do Projeto.

EPT = ONT – VA

 Sendo,

ONT – Orçamento no Término;

VA – Valor Agregado.

b) Cenário Realista – É baseado na informação que todos os serviços que ainda faltam a serem executados terão o mesmo Índice de Desempenho de Custo (IDC) dos serviços já executados. Usando como denominador o Cenário Otimista anteriormente calculado.

EPT = (ONT – VA) / IDC

c) Cenário Pessimista – Neste cenário o calculo deverá levar em conta, além do Índice de Desempenho de Custo (IDC), o Índice de Desempenho de Prazo (IDP) sendo previstos que os serviços a serem executados terminaram com os mesmos índices dos serviços já realizados.

EPT = (ONT – VA) / (IDC x IDP)

 

4) ESTIMATIVA NO TÉRMINO (ENT):

 É o somatório do Custo Real (CR) com o Cenário de Estimativa para o Término (EPT), sendo também dividido em três cenários como a EPT. Sendo considerado o valor total revisado no fim do Projeto.

ENT = CR + EPT

 

 5) DURAÇÃO NO TÉRMINO (DNT):

É a relação entre a Duração Prevista (DP) inicialmente no projeto e o Índice de Desempenho de Prazo (IDP).

DNT = DP / IDP

 

 6) VARIAÇÃO DE PRAZO NO TÉRMINO (VPNT):

 É a diferença entre a Duração Prevista (DP) e a Duração no Término (DNT), seguindo as tendências até a data da medição, o VPNT representa quanto o prazo vai estourar no cronograma inicial previsto.

VPNT = DP – DNT

Sendo,

VPNT > 0 (zero) – O Projeto está fora do cronograma previsto, projeto atrasado;

VPNT =  0 (zero) – O Projeto está dentro do cronograma previsto, projeto dentro do prazo;

VPNT <  0 (zero) – O Projeto dentro do cronograma previsto, projeto adiantado.

 

7) VARIAÇÃO DE CUSTO NO TÉRMINO (VNT):

 É a subtração entre o Orçamento no Término (ONT) e a Estimativa no Término (ENT), prevendo o quanto do custo está alterado ao previsto inicialmente, sem sofrer mudanças em relação aos serviços que já foram executados.

VNT = ONT – ENT

Sendo,

VNT > 0 (zero) – O Custo no Término do Projeto menor que o previsto inicialmente no orçamento (aumento da margem do lucro). Economia;

VNT =  0 (zero) – O Custo no Término do Projeto igual ao previsto inicialmente no orçamento. Orçamento Exato;

VNT <  0 (zero) – O Custo no Término do Projeto maior que o previsto inicialmente no orçamento (redução da margem de lucro).

 

Estudo de Caso:

O Sr. Michel irá construir um cômodo de uma residência que contém quatro paredes, na sua casa de campo que está construindo no seu sitio em Nova Friburgo. Cada parede está planejada para ser executada em um dia ao custo de R$ 100,00. No terceiro dia, ele percebe que gastou R$ 350,00 e terminou apenas 02 (duas) paredes e meia. O orçamento no término é igual a R$ 400,00 e o prazo de execução do término é de quatro dias. Qual a situação do projeto no terceiro dia?

1º DIA 2º DIA 3º DIA 4º DIA
Valor Planejado (VP)

 

R$ 100,00 R$ 200,00 R$ 300,00 R$ 400,00
Valor Agregado (VA)

 

R$ 100,00 R$ 200,00 R$ 250,00
Custo Real (CR)

 

R$ 116,67 R$ 233,33 R$ 350,00
  • Data da Medição no 3º dia:

Valor Planejado (VP) igual a R$ 300,00.

Valor Agregado (VA) igual a R$ 250,00.

Custo Real (CR) igual a R$ 350,00.

Duração Prevista (DP) igual à 04 dias.

  •  Variação do Custo (VC):

VC = VR – CR

VC = 250,00 – 350,00

VC = – 100,00, menor que 0 (zero).

O custo do projeto ultrapassou o projeto inicial.

  • Variação de Prazos (VP):

VP = VA – VP

VP = 250,00 – 300,00

VP = – 50,00, menor que 0 (zero).

O projeto está atrasado em relação ao custo inicial previsto no orçamento.

  • Variação do Tempo (VT):

1 dia.

  • Índice de Desempenho de Prazos (IDP):

IDP = VA / VP

IDP = 250,00 / 300,00

IDP = 0,83, que é menor que 1.

Projeto atrasado.

  • Índice de Desempenho de Custos (IDC):

IDC = VA / CR

IDC = 250,00 / 350,00

IDC = 0,72, que é menor que 1.

Projeto maior que o orçamento.

  • Estimativa para o Término (EPT): 

Cenário Otimista:

EPT = ONT – VA

EPT = 400,00 – 250,00

EPT = 150,00

Cenário Realista:

EPT = (ONT – VA) / IDC

EPT = (400,00 – 250,00) / 0,72

EPT = 208,33

Cenário Pessimista:

EPT = (ONT – VA) / (IDC x IDP)

EPT = (400,00 – 250,00) / (0,72 x 0,83)

EPT = 150,00 x 0,60

EPT = 90,00

  • Estimativa no Término (ENT):

ENT = CR + EPT

ENT = 350,00 + 90,00

ENT = 440,00, para o Cenário Pessimista.

  • Duração no Término (DNT):

DNT = DP / IDP

DNT = 4,00 / 0,72

DNT = 5,55 dias

  • Variação de Prazo no Término (VPNT):

VPNT = DP – DNT

VPNT = 4,00 – 5,55

VPNT = – 1,55, que é menor que 0 (zero). Projeto dentro do cronograma previsto.

  • Variação de Custo no Término (VNT):

VNT = ONT – ENT

VNT = 400,00 – 440,00

VNT = – 40,00

Portanto, o custo no término do projeto é maior que o previsto inicialmente no orçamento, ou seja, terá prejuízo.

 Referências Bibliográficas:

BOLIS, Gabrieli Lorenzatto – Análise do Método do Valor Agregado Aplicação na Gestão de Custos de Obras de Edificações, 2015 <Acessado em 05/11/2017>

FERREIRA, Raisa Belchior – A Utilização do Método da Análise do Valor Agregado para Otimização de Prazos e Custos em Obras de Edificações, 2014 <Acessado em 05/11/2017>

OLIVEIRA, Pedro Henrique Pereira – A Análise de Valor Agregado no Controle de Projetos de Construção Civil, 2010 / http://livros01.livrosgratis.com.br/cp005448.pdf <Acessado em 05/11/2017>

https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/projetos/o-que-e-gestao-de-valor-agregado-gva-e-qual-a-importancia-dele-para-a-minha-empresa <Acessado em 05/11/2017>

http://www.robsoncamargo.com.br/blog/como-fazer-a-analise-de-valor-agregado <Acessado em 05/11/2017>

RODRIGUES, Eli – Gestão de Projetos na Prática / https://www.elirodrigues.com/download-email/?id=9065 <Acessado em 05/11/2017>

https://teoriadapratica.org/2014/06/02/valoragregado/ <Acessado em 20/11/2017>

Figura em destaque: http://www.augusoft.net/the-lifetime-value-of-your-ce-students/ <Acessado em 05/11/2017>

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