O método PERT(Program Evaluation and Review Techinique) é uma técnica usada para gerenciar o calendário de um projeto, com essa técnica podemos gerenciar tempo e custo de um projeto, além dos níveis dos recursos que serão utilizados nesse projeto.

O método PERT é muitas vezes acompanhado do CPM(Critical Path Method – Método do caminho crítico) e a ideia principal deste método é identificar através de uma rede de atividade ou gráfico o caminho que consome mais tempo. Esse caminho é conhecido como caminho crítico, ou também como o caminho que consome mais tempo.

Para o planejamento e controle do projeto, um gráfico é construído utilizando-se flechas para determinar cada atividade e a partir daí começam a ser mensuradas as três estimativas de tempo. Portanto, podemos concluir que o PERT é muito utilizado quando a principal váriavel de interesse é o tempo. Através disso temos três cenários relacionados a estimativa de tempo que são:

  • Otimista
  • Pessimista
  • Provável

Uma curiosidade é que os usuários do método PERT começaram a reconhecer também os Nós da representação gráfica como atividades, e os nós da representação gráfica eram usados pelos usuários do método CPM.

Representação de um projeto

Um projeto é um conjunto de atividades independentes, mas que tem o mesmo objetivo final e interdependem umas das outras para que esse objetivo seja concluído. O Diagrama de Atividades no Nó (Activity on Node) é o mais usual. Nele as atividades são representadas por caixas, e as respetivas interdependências são representadas por setas. Essas setas unem duas atividades ou mais atividades, e definem a sequência em que as mesmas devem realizar-se e, por via disso, o respetivo calendário.

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As interdependências podem ter três causas distintas:

  • Dependência mandatória – Inerentes à natureza do trabalho a ser efetuado. Geralmente referem-se dependências de caráter físico;
  • Dependência discricionária – São estabelecidas com base no conhecimento de quem elabora o plano ou estão relacionadas com a aplicação de boas-práticas ou metodologias específicas no âmbito de uma área de aplicação específica.
  • Dependência externa – Envolve o relacionamento das atividades do projeto com atividades externas ao projeto (por exemplo, os testes de integração de um determinado software podem depender da disponibilidade de ambiente de qualidade, e de outros projetos). A imposição deste tipo de dependências baseia-se habitualmente em informação histórica de projetos de idêntica natureza.

Se usarmos o Método de Atividade no Nó, entre as diversas atividades podem estabelecer-se 4 tipos distintos de interdependências.

  • Fim para Início (Finish to Start) – O início da atividade predecessora depende do fim da atividade sucessora. Este é o tipo de dependência mais utilizada;
  • Fim para Fim (Finish to Finish) – O fim da atividade sucessora depende do fim da atividade predecessora;
  • Início para Início (Start to Start) – O início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora;
  • Início para Fim (Start to Finish) – O fim da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora

Abaixo, a figura representa dentro de cada nó a numeração referente a atividade e através das setas vemos a interdependência entre as atividade:

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Com o Diagrama de Atividade na Seta (Activity on Arrow), também conhecido por gráfico PERT, só é possível representar uma interdependência Fim para Início (Finish to Start). Outras interdependências obrigam a adicionar ao gráfico atividades falsas (dummy) ou conhecidas também como atividades fantasmas. Isso, e o fato de a maior parte dos programas de software, para suporte à gestão de projetos, não usarem este tipo de diagrama, faz com que o Diagrama de Atividade na Seta seja, relativamente, pouco usado.

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Esclarecendo o diagrama de rede:

  1. A atividade A é representada pelo conjunto de nós 1, 2.
  2. A atividade B é representada pelo conjunto de nós 1, 3.
  3. A atividade C é representada pelo conjunto de nós 2, 4.
  4. A atividade D é representada pelo conjunto de nós 3, 4.
  5. A atividade E é representada pelo conjunto de nós 4, 5.
  6. A atividade F é representada pelo conjunto de nós 3, 5.

 

O objetivo principal então, é determinar quanto tempo cada etapa leva para ser concluída, e a partir disso saberemos em quanto tempo é possível concluir o projeto. Podemos também designar para cada etapa quais recursos serão necessários, a quantidade e o custo de cada um desses recursos, sendo possível ter uma estimativa dos custos do projeto além da quantidade de recursos físicos alocados durante a realização desse projeto e por unidade de tempo.

Entende-se por caminho a sequência de atividades que ligam o início ao fim do projeto. Caso haja algum atraso durante qualquer uma das atividades, haverá um aumento na duração do projeto. É considerado caminho crítico aquele que tem maior duração.

Como podemos ver na figura acima, o projeto tem duração de 13 semanas e o caminho crítico (o que consome mais tempo) é identificado no percurso do caminho B, D e E, e os tempos de folga (1 semana) no caminho A, C e E (onde aparece claramente na diferença entre os tempos 3 e 4) e 4 semanas (no caminho B e F). No caminho crítico (B, D e E) o projeto não pode ter nenhuma atraso e nenhuma anomalia pode ocorrer, pois comprometerá a data de término do projeto. Entretanto, nos caminhos onde os tempos de folga foram identificados (A, C e E; e B e F), caso ocorra algum problema, o tempo de sobra(folga) permitirá que o problema seja corrigido e o projeto concluído dentro do prazo.

 

O CPM é uma importante ferramenta no gerenciamento de projetos, pois através dele conseguimos nos programar para definirmos os prazos, custos e recursos do projeto e, consequentemente, a conclusão do projeto dentro to prazo definido.

 

Bibliografias

MARTINS, PETRÔNIO G.; LAUGENI. Fernando P. Administração da Produção.São Paulo : Saraiva, 5ª Ed., 2005.

DAVIS, M.M. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 3ª Ed., 2001.

 

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