O cronograma do projeto é a consolidação das atividades sequenciadas, recursos alocados e a estimativa de duração das atividades. A partir do cronograma concluído, tem-se a linha de base de tempo do projeto. Em outras palavras, significa que o cronograma está oficialmente definido, e a partir deste momento qualquer alteração nele deve ser feita através de um processo formal de gerenciamento de mudanças.

O principal benefício desse processo é que a inserção das atividades, suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos, na ferramenta de elaboração do cronograma, que geram o modelo de cronograma com datas planejadas para conclusão das atividades do projeto.

Gerenciamento de Tempo:

O gerenciamento de tempo, que é o processo de planejamento e execução do controle consciente sobre a quantidade de tempo gasta com atividades específicas, especialmente para aumentar a efetividade, eficiência e produtividade.

É uma meta-atividades cujo objetivo é maximizar o benefício geral de um conjunto de outras atividades dada uma quantidade limitada de tempo.

O gerenciamento de tempo pode ser ajudado por um conjunto de habilidades, ferramentas e técnicas usadas para gerenciar tempo quando coisas específicas são realizadas: tarefas, projetos e objetivos de acordo com datas finais. Inicialmente, gerenciamento de tempo dizia respeito apenas a negócios ou atividades de trabalho, mas o termo foi expandido para incluir também atividades pessoais. Um sistema de gerenciamento de tempo é uma combinação de processos, ferramentas, técnicas e métodos. Porque esse tipo de gerenciamento é necessário em qualquer desenvolvimento de projeto, pois determina o tempo de realização e o escopo do mesmo.

Os principais temas da literatura do gerenciamento de tempo incluem os seguintes tópicos:

  • Criação de ambientes que levem a efetividade.
  • Definição de prioridades.
  • Cumprimento de atividades dessas prioridades.
  • O processo de reduzir o tempo gasto em atividades não-prioritárias.

Grupo de Processo:

O grupo de processo que o cronograma está inserido é o planejamento, que nada mais é do que determinar com antecedência o que será colocado em prática, a forma como será feito, alcançando o resultado esperado lá na frente. Para isso é preciso que sejam utilizados recursos como financeiros, humanos, tecnológicos, insumos – todos utilizados na hora do planejamento até a obtenção do resultado final.

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Figura 1: Entradas, Ferramentas/Técnicas e Saídas / Fonte: Youtube

Entradas:

1 – Plano de Gerenciamento do Projeto:

O plano de gerenciamento do projeto, também conhecido como plano de projeto, é a principal referência para a equipe do projeto. Ele descreve, junto com seus planos auxiliares, como os processos serão executados, controlados, monitorados e encerrados. Desta forma, guia a equipe durante todo o projeto.

Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento, incluindo, mas não estando limitado a:

  • O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase;
  • Resultados das adequações feitas pela equipe de gerenciamento do projeto;
  • Como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto;
  • Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas
    e controladas.

2 – Termo de Abertura do Projeto:

O termo de abertura do projeto, também muito conhecido como Project Charter (inglês), é o documento que autoriza formalmente um projeto.
Ele concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
O Gerente de Projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, no desenvolvimento do termo de abertura.
O patrocinador do projeto deve aprovar o termo de abertura do projeto.
O termo de abertura do projeto normalmente inclui as seguintes informações:

  • Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída;
  • Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas;
  • Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado;
  • Objetivo ou justificativa do projeto;
  • Cronograma de marcos sumarizado;
  • Influência das partes interessadas;
  • Organizações funcionais e sua participação;
  • Premissas organizacionais, ambientais e externas;
  • Restrições organizacionais, ambientais e externas;
  • Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento;
  • Orçamento sumarizado.

3 – Fatores Ambientais da Empresa:

Segundo o Guia PMBOK®, os fatores ambientais da empresa se referem as condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam, restringem ou direcionam o projeto.

Eles são fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso do projeto e restringir as opções de gerenciamento, tais como:

  • Cultura e Estrutura organizacional;
  • Padrões governamentais ou do setor;
  • Infraestrutura;
  • Condições do mercado;
  • Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado;
  • Fornecedores e sua reputação ou desempenho anterior;
  • Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados ou para o setor específico.

4 – Ativos de Processos Organizacionais:

Os ativos de processos organizacionais são os ativos relacionados aos processos da empresa que contribuem para o sucesso do projeto.
Quanto maior o nível de maturidade da organização em gerenciamento de projetos, maior a contribuição dos seus ativos de processos organizacionais em seus projetos.
Podem ser:

  • Planos formais ou não, políticas, diretrizes e procedimentos.
  • Procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação, instruções de trabalho, regras gerais em diversas áreas
  • Requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos, …

Base de conhecimento dos projetos passados da empresa como Lições aprendidas, informações históricas, ou qualquer informação documentada que possa ajudar no sucesso dos novos projetos.

Ferramentas e Técnicas:

1 – Opinião Especializada:

A opinião especializada é a ferramenta e técnica mais usada pelos processos do Guia PMBOK®. Ela pode ser obtida por meio de consultas individuais ou em formato de painel (discussões de grupo, pesquisas de opinião). Ela é citada em 28 dos 47 processos do guia e por isso, deve sempre ser considerada.

A razão é simples, gerencie seu projeto de forma eficaz e procure o especialista para os assuntos que não domina. Como diria o celebre Tom Peters: “Do what you do best, outsource the rest.“.

2 – Técnicas Analíticas: 

As técnicas analíticas são usadas em gerenciamento de projeto para prever possíveis resultados simulando cenários e valores das variáveis do projeto.

3 – Reuniões:

Agrupamento de pessoas num mesmo local para tratar de algum assunto voltado para alguma área do planejamento.

Saídas:

1 – Plano de Gerenciamento do Cronograma:

Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento do cronograma faz parte do grupo de processos que define os critérios e as atividades para o desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto. Ele faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto.

Ele também é citado diretamente como saída do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e/ou é um dos planos auxiliares relacionados.

O desenvolvimento de um cronograma de projeto é muitas vezes um processo interativo, ele é usado para definir as datas planejadas de início e fim das atividades e os marcos do projeto, com base na exatidão das entradas. O desenvolvimento do cronograma pode requerer a análise e revisão das estimativas de duração e de recursos para criar o modelo de cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso.

A medida que o trabalho avança, é feito a revisão e a manutenção do modelo de cronograma do projeto afim de sustentar o cronograma realista e continua sendo executado durante todo o projeto. A análise de rede do cronograma é uma técnica que gera um modelo do cronograma do projeto. Ela emprega várias técnicas analíticas tais como: O método do caminho crítico, o método da corrente crítica e técnicas para otimização dos recursos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde das partes incompletas das atividades do projeto.

O método do caminho critico é o método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma. Esta técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades sem considerar quaisquer limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma.

O método caminho critico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto que determina a menor duração possível do projeto.

Neste exemplo, inclui as atividades A, C e D e assim sendo a sequência A, C e D, é o caminho crítico.

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Figura 2: Método do Caminho Crítico / Fonte: Youtube

Já no método da corrente crítica é um método de cronograma que permite que a equipe do projeto crie buffers,  ao longo de qualquer caminho do cronograma para levar em consideração recursos limitados e incertezas do projeto. Ele é desenvolvido a partir da abordagem do método de caminho critico e considera os efeitos da alocação de recursos, otimização de recursos, nivelamento de recursos e incertezas na duração de qualquer atividade do caminho critico determinados usando o método caminho critico. Para isso o método da corrente critica introduz o conceito de buffers ou gerenciamento de buffers. O caminho critico restrito por recursos é conhecido como então corrente critica.

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Figura 3: Método da Corrente Crítica / Fonte: Youtube

Algumas técnicas de otimização dos recursos são:

  • Nivelamento de recursos é uma técnica em que as datas de início e término são ajustadas com base nas restrições de recursos, com o objetivo de equilibrar a demanda dos recursos com os suprimentos por nível.
  • Estabilização de recursos é uma técnica que ajusta as atividades de um modelo de cronograma de tal maneira que os requisitos dos recursos do projeto não excedam certos limites pré-definidos dos recursos.

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Figura 4: Otimização dos Recursos / Fonte: Google

As saídas de um modelo são apresentações do cronograma. O cronograma-projeto é uma saída de um modelo de cronograma que apresenta as conexões de atividades com datas, durações, marcos e recursos planejados. Por exemplo o gráfico de marcos. Esses gráficos assemelham-se aos gráficos de base, porém, identificam somente o início e termino agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves.

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Figura 5: Cronograma de Marcos / Fonte: Youtube

Os gráficos de barras, também conhecidos como diagrama de Gantt, representam as informações do cronograma em que as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e término. Os gráficos de barra são de leitura relativamente fácil e frequentemente são usadas em apresentações gerenciais.

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Figura 6: Gráfico de Gantt / Fonte: Google

Num cronograma mais detalhado temos os dados do cronograma, que são quantidades de dados adicionais que variam de acordo com a área de aplicação e informações frequentemente fornecidas com detalhes de suporte, por exemplo, requisitos dos recursos por período de tempo, cronogramas alternativos, alocações de reservas para contingências, diversas ferramentas de softwares, possuem diversas visualizações interessantes para enxergarmos estes dados no cronograma. Temos também o calendário do projeto que identificam os dias úteis e os turnos disponíveis para as atividades agendadas, ele distingue os períodos de tempo dos dias ou parte dos dias que estão disponíveis para completarem as atividades agendadas.

 

Referências Bibliográficas:

https://amauroboliveira.files.wordpress.com/2015/11/fundamentos-em-gerenciamento-de-projetos.pdf

https://escritoriodeprojetos.com.br/

https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse

http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/1109/GerenciaDeProjeos_modulo_2_final_.pdf?sequence=1 acessado em junho/2017

KERZNER, Harold. Gestão de Projeto: as Melhores Práticas. Ed. Bookman. 822 pg. 2a edição. 2006.

VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide – 4th Ed. – Brasport – 4ª Edição, 2009.

 

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