Partes interessadas de um projeto? Stakeholders? Provavelmente já ouviu falar dessas palavras durante a sua vida correto? Se não ouviu não tem problema porque esse é o assunto que nós vamos tratar: IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS.

Antes de mais nada devemos definir aqui o que são partes interessadas de um projeto, todo mundo já deve ter ouvido a famosa frase “Sozinho, você não chega a lugar nenhum” e definitivamente no que diz respeito a projeto essa frase é perfeita. Em gerenciamento de projeto é indispensável ter alguém ou algo interessado no teu projeto,  o que nos leva a uma palavra chave “Stakeholder” que pode ser entendido como “partes interessadas”.

Mas o que quer dizer Stakeholder? Segundo o  Project Management Institute (PMI) são “pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto”. O que basicamente seria qualquer pessoa ou organização que influencia ou é influenciado pelo projeto.

O gerenciamento de partes interessadas do Project Management Body of Knowledge (PMBOK – 5a. Edição) tem enfoque em identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento das partes interessadas, gerenciar o engajamento das partes interessadas, controlar o engajamento das partes interessadas.

  • Identificar as partes interessadas: e seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto;
  • planejar o gerenciamento das partes interessadas: desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto;
  • Gerenciar o engajamento das partes interessadas: comunicar e interagir com as partes interessadas para atender suas necessidades e solucionar as questões quando ocorrem;
  • Controlar o engajamento das partes interessadas: monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratégias para engajar as partes interessadas eliminando resistências e aumentando o suporte ao projeto.

Para o bom desenvolvimento de um projeto existe um grupo de processos e processo é um conjunto de ações (inter-relacionadas) que levam a um resultado, e o resultado final deve ser bem sucedido. O grupo de processos de acordo com o PMBOK 5° edição é: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.

Figura 1: Grupos de processos de gerenciamento de projetos Fonte: https://sites.google.com/site/ricardomiluzzi/gerenciamento-de-projetos

Na fase de iniciação de um projeto “uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase a missão e o objetivo do projeto são definidos;” A fase de planejamento “é a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação de recursos envolvidos, custos, etc.” A de execução “é a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase.” A fase de monitoramento e controle “ocorre paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto” e por fim a fase de encerramento que é “quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados.”

Mas em que processo as partes interessadas estão incluídas? Curiosamente elas estão incluídos em praticamente todos os processos, e como funciona seus métodos de entrada e saída e suas ferramentas e técnicas utilizadas? Funcionam de acordo com as imagens abaixo:

  • Iniciação– Identificar partes interessadas;
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Figura 2: Identificar as partes interessadas: Entradas, Ferramentas e técnicas, e Saídas. Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge

ENTRADAS

Termo de abertura do projeto– Segundo o PMBOK o termo de abertura é o documento que autoriza formalmente um projeto. Ele concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.O Gerente de Projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, no desenvolvimento do termo de abertura.O patrocinador do projeto deve aprovar o termo de abertura do projeto. O termo de abertura do projeto normalmente inclui as seguintes informações: Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída; Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas; Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado;Objetivo ou justificativa do projeto; Cronograma de marcos sumarizado; Influência das partes interessadas; Organizações funcionais e sua participação; Premissas organizacionais, ambientais e externas; Restrições organizacionais, ambientais e externas; Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento; Orçamento sumarizado.

Documento de aquisições–  Os documentos de aquisições são usados em todos os processos de Aquisições, porém, tem objetivos e documentos distintos que serão descritos abaixo. Começando pela saída do processo planejar o gerenciamento das aquisições, e entrada para o processo Conduzir as aquisições, os documentos de aquisição seriam melhor identificados como documentos de solicitação das aquisições, pois, são usados para obter propostas de fornecedores em potencial.

Devem ser: Estruturados para propiciar respostas corretas e completas; Rigorosos para garantir consistência, e respostas equivalentes; Flexíveis para permitir sugestões dos fornecedores quanto às melhores formas de atender aos requisitos.

Incluem: Especificação do trabalho (Declaração de Trabalho); Descrição da forma desejada de resposta, e; Quaisquer cláusulas contratuais necessárias.

Conforme o tipo de solicitação, será usado um dos documentos de aquisição abaixo:

  • Pedido de Informação / Request for Information-RFI Usado quando você quer coletar informações sobre um produto ou serviço disponível no mercado oferecido por vários fornecedores. Solicita informações dos fornecedores para fazer uma pré-qualificação dos fornecedores. Dependo da complexidade, a RFI pode ser suficiente para a seleção do fornecedor, ou pode dar subisídos para gerar uma RFP com o escopo mais detalhado para a seleção final do fornecedor.
  • Pedido de Cotação / Request for Quotation-RFQ +Usado para buscar cotação da aquisição. Discussões entre os concorrentes não são necessárias; Preço é o fator principal na negociação; Solicitação de Proposta / Request for Proposal-RFP; Escopo deve estar claro, bem definido e mensurável; Solicitação de Proposta Técnica/Comercial; Exige proposta mais elaborada e critérios mais complexos

Para o processo controlar as aquisições, os documentos de aquisição mais usados são os registros completos de apoio para a administração dos processos de aquisição, inclusive as concessões de contratos de aquisição e a declaração do trabalho.Para o processo encerrar as aquisições, todos os documentos de aquisição são coletados, indexados e arquivados e servirão de base para as lições aprendidas e para avaliar o fornecedor para contratos futuros.

Fatores Ambientais-  Segundo o Guia PMBOK®, os fatores ambientais da empresa se referem as condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam, restringem ou direcionam o projeto.Eles são fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso do projeto e restringir as opções de gerenciamento, tais como: Cultura e Estrutura organizacional; Padrões governamentais ou do setor; Infraestrutura; Condições do mercado; Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado; Fornecedores e sua reputação ou desempenho anterior; Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados ou para o setor específico.

Os fatores ambientais são entradas para praticamente todos os processos do Guia PMBOK®.

Ativos de processos organizacionais:  Os ativos de processos organizacionais são os ativos relacionados aos processos da empresa que contribuem para o sucesso do projeto.
Quanto maior o nível de maturidade da organização em gerenciamento de projetos, maior a contribuição dos seus ativos de processos organizacionais em seus projetos.
Podem ser: Planos formais ou não, políticas, diretrizes e procedimentos; Procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação, instruções de trabalho, regras gerais em diversas áreas; Requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos; Base de conhecimento dos projetos passados da empresa como Lições aprendidas, informações históricas, ou qualquer informação documentada que possa ajudar no sucesso dos novos projetos.

Se você tem um Escritório de Projetos eficiente, seus ativos de processos organizacionais contribuirão de forma efetiva para o sucesso do seu projeto.
Os ativos de processos organizacionais são entradas (citados em 34) e saídas (suas atualizações são citados em 13) para muitos processos do Guia PMBOK®.

FERRAMENTAS E TÉCNICAS:

Analise de Partes interessadas: A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de informações qualitativas e quantitativas para determinar interesses a serem considerados. Ela identifica interesses, expectativas e influência das partes interessadas e determina seu relacionamento.
É composta pelas seguintes etapas:

  • Identifica partes interessadas e suas informações;
  • Identifica impacto de cada parte interessada: prioriza para garantir o uso eficiente de esforços para gerenciar as expectativas através de modelos de classificação;
  • Avalia como as partes interessadas vão reagir a fim de planejar como influencia-las.

Existem várias formas de classificar o impacto de cada parte interessada. Abaixo alguns dos atributos mais comuns para determinar esse impacto:
Poder: Nível de Autoridade; Posição hierárquica ou de carisma ou liderança pessoal; Forças, fraquezas e alianças com outras partes interessadas poderosas.

Influência: Envolvimento Ativo; Como ela é exercida no projeto; Verificar pessoas com grande influência no projeto em: Em tomada de decisão; Na administração de processos – controlando gargalos; Atuando como formador de opinião.

Interesse: Nível de Preocupação em relação aos resultados do projeto.

Impacto: Habilidade para efetuar mudanças no planejamento ou na execução do projeto
Susceptível:

  • Melindroso, Encrenqueiro, Sensível;
  • Que se ofende ou melindra com muita facilidade.

Veja alguns dos modelos de classificação mais usados considerando os atributos acima:

  • Grau de Poder x Influência;
  • Grau de Influência x Impacto;
  • Grau de interesse x poder x susceptibilidade;
  • Grau de Poder x Interesse.

Opinião especializada: A opinião especializada é a ferramenta e técnica mais usada pelos processos do Guia PMBOK®.Ela pode ser obtida por meio de consultas individuais ou em formato de painel (discussões de grupo, pesquisas de opinião). Ela é citada em 28 dos 47 processos do guia e por isso, deve sempre ser considerada. A razão é simples, gerencie seu projeto de forma eficaz e procure o especialista para os assuntos que não domina.

Reuniões: Atualmente, os gerentes de projetos passam mais o seu tempo em reuniões do que em qualquer outro tipo de atividade. Muitas vezes, em reuniões pouco produtivas que se perde muito tempo e pouco se resolve.

Planejamento-Pré: Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos); Escolher participantes e convocá-los com a pauta; Preparar a reunião (Informações necessárias).

Durante: Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada de decisão; Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo; Determinar data da próxima reunião quando necessário.

Pós: Distribuir ata rapidamente; Monitorar as ações e comunicar correções de desvios, progressos.

SAÍDAS:

Registro das partes interessadas: contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo, entre outros: Informações de identificação( nome, posição na organização, local, papel no projeto, informações de contato); Informações de avaliação:requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida e Classificação das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc.

ENTRADAS:

Plano de gerenciamento do projeto: Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento, incluindo, mas não estando limitado a:

  • O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase;
  • Resultados das adequações feitas pela equipe de gerenciamento do projeto;
  • Como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto;
  • Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas;

Registro das partes interessadas: Contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo, entre outros:

  • Informações de identificação: nome, posição na organização, local, papel no projeto, informações de contato
  • Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida e
  • Classificação das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc.

Fatores ambientais: Os fatores ambientais são entradas para praticamente todos os processos do Guia PMBOK®. E possuem o mesmo conceito do processo de iniciação citados acima.

Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais são entradas (citados em 34) e saídas (suas atualizações são citados em 13) para muitos processos do Guia PMBOK®. E como em fatores ambientais o conceito de ativos de processos é o mesmo da fase de iniciação.

FERRAMENTAS E TÉCNICAS:

Técnicas Analíticas: As técnicas analíticas são usadas em gerenciamento de projeto para prever possíveis resultados simulando cenários e valores das variáveis do projeto.

Algumas das técnicas analíticas mais utilizadas:

  • Causa e efeito: Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Análise de Causa e Efeito é composta de 6 Etapas: Identificar o problema; Selecionar equipe interdisciplinar baseado no conhecimento requerido para determinar as causas do problema; Desenhar a caixa do problema e a seta principal; Especificar as principais categorias (Básicas: Pessoal, Método, Material, Equipamento, Medidas e Ambiente); Identificar as causas relacionadas para cada categoria (Ordem aleatória, importância, sequencial); Identificar ações corretivas
  • Analise de Reservas: A análise de reservas é a avaliação das reservas de custos e prazos a serem alocadas para contingências caso algum problema ocorra futuramente no projeto.No início do projeto, considera-se os riscos identificados e sua probabilidade e impacto para determinar o valor a ser adicionado no orçamento e o aumento na duração prevista do projeto para contingências. Uma maneira simples de calcular a reserva de contingência é determinar um percentual em relação ao orçamento (custo) e ao prazo total de uma fase ou do projeto como um todo. Esse percentual deve ser determinado baseando-se na sua análise qualitativa e quantitativa dos riscos.

Opinião especializada e Reuniões – As definições dessas ferramentas/técnicas segundo o PMBOK é a mesma da fase de iniciação.

SAÍDAS:

Plano de gerenciamento das partes interessadas-  Tem como objetivo principal definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.
Inclui elementos como:

  • Principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significativo;
  • Nível de participação no projeto desejado para cada parte interessada identificada;
  • Grupos de partes interessadas e sua administração (como grupos);
  • Matriz de análise das partes interessadas.

Como nosso objetivo é reduzir as resistências, o plano normalmente contem informações confidenciais e deve ser manuseado somente pelas pessoas autorizadas.O Gerente de Projeto avalia o tipo de informação e o nível de detalhe necessário.

Atualização dos documentos do projeto: Os documentos do projeto são referenciados como entrada de dois processos e suas atualizações de praticamente todos processos.Esta é uma das entradas mais genéricas possíveis, pois, documento do projeto pode ser qualquer documento/saída dos processos de gerenciamento de projeto

ENTRADA:

Plano de gerenciamento das partes comunicações: O plano de gerenciamento das comunicações descreve como os processos de comunicação serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até o encerramento do projeto. Ele é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto.
Deve ser um documento de fácil entendimento. Abaixo algumas das informações mais comuns do plano: Requisitos de comunicação das partes interessadas; Relatório/Informação (formato, conteúdo, nível de detalhe, modelo); Propósito; Responsável; Destinatários; Meios de comunicação ou tecnologia; Frequência; Início e término; Critério para escalação; Método para atualização do plano; Glossário do projeto; Modelos e diretrizes para reuniões, e-mail, etc.

Registro de mudanças: Registro das mudanças, ou Log das solicitações das mudanças, é o documento que registra cada mudança solicitada no decorrer do projeto e controla seu status.
O Log das solicitações das mudanças é um dos documentos mais importantes do projeto, pois, documenta todas as solicitações feitas, seu impacto, sua aprovação ou rejeição e o motivo correspondente, além de seu status atual.
Para cada mudança solicitada, o GP deve: Detalhar a mudança solicitada; Avaliar seu impacto no prazo e no custo do projeto; Aprovar ou rejeitar a mudança conforme definido no plano de gerenciamento do projeto, seção Controle integrado de mudanças; Replanejar e comunicar às partes interessadas envolvidas; Acompanhar o andamento da mudança solicitada.

Plano de gerenciamento das partes interessadas e ativos de processos organizacionais: Tem a mesma definição das saídas e entradas respectivamente do processo de planejamento.

FERRAMENTAS E TÉCNICAS:

Métodos de comunicação: o Guia PMBOK® sugere agrupá-los da seguinte forma:

  • Comunicação interativa: Troca de informações multidirecional entre duas ou mais partes; Forma mais eficiente de garantir entendimento comum por todos;Reuniões, telefonemas, video conferências, etc.
  • Comunicação ativa (push): Informações enviadas para destinatários específicos; Garante distribuição das informações mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo público-alvo; Cartas, memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de voz, …
  • Comunicação passiva (pull); Para volumes elevados de informações ou público muito grande; Requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério; Intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, etc.

O GP deve decidir, com base na análise de requisitos da comunicação, quais métodos de comunicação serão usados, como e quando.

habilidades interpessoais- são fundamentais para o GP gerenciar sua equipe e gerenciar as expectativas das partes interessadas. Abaixo algumas das habilidades interpessoais mais usadas pelo GP: Liderança; Desenvolvimento da equipe; Motivação; Comunicação; Influência; Processo decisório; Conhecimento político e cultural; Negociação.

Habilidades de gerenciamento: Algumas das habilidades de gerenciamento:

  • Liderar (1 + 1 = 3): a soma do trabalho em equipe deve ser maior que a soma dos trabalhos feitos de forma individual;
  • Habilidades de apresentação;
  • Negociação;
  • Habilidades de redação;
  • Capacidade de falar em público.

SAÍDAS:

Registro das questões: (mais conhecido pelo termo em inglês, Issues Log) é o documento que registra todas as questões e problemas ocorridos no projeto. Ele é um dos documentos mais importantes do projeto, pois, trata os problemas e as questões do projeto. O GP usa o Issues Log para documentar os problemas e monitorar sua solução, e deve, inicialmente, definir e classificar as questões com base na urgência e no impacto potencial.  Documentar cada problema e monitorar as ações necessárias com responsáveis e datas é a melhor forma de solucionar os problemas de forma eficiente e ágil.

Solicitações de mudanças: Como é quase certo a existência de várias solicitações de mudança durante o projeto, no planejamento o gerente de projeto deve definir como as mudanças serão tratadas através do Controle Integrado de Mudanças (Fluxo). Durante o projeto, todas solicitações de mudanças devem ser documentadas no Registro das mudanças e devem ser aprovadas ou rejeitadas conforme Fluxo definido no planejamento (Controle Integrado de Mudanças). Na execução, as solicitações de mudança aprovadas devem ser devidamente implementadas.

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto, ativos de processos organizacionais: Já citados acima nos grupos de processos anterior.

ENTRADAS:

Dados de desempenho do trabalho: são os valores das métricas e observações geradas na execução das atividades do projeto. Esses dados de desempenho são usados para gerar informações sobre o desempenho do trabalho para tomada de decisões que são apresentadas através de Relatórios de desempenho do trabalho.

Alguns exemplos sobre os dados de desempenho coletados: medidas de desempenho técnicas; Percentual fisicamente terminado de uma atividade em andamento; Início e Término de uma atividade; Custos e Despesas realizados.

Uma das técnicas mais conhecidas para gerenciar o desempenho é o Gerenciamento do valor agregado que baseia-se nos seguintes dados de desempenho:

  • Valor Planejado (VP): Valor que deveria ser gasto, considerando o custo de linha da base;
  • Valor Agregado (VA): Valor que deveria ser gasto, considerando o trabalho já realizado;
  • Custo Real (CR): Custos reais para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade até a data atual.

Plano de gerenciamento do projeto, registro das questão, documentos do projeto: Vide citações anteriores.

FERRAMENTAS E TÉCNICAS:

Sistemas de gerenciamento de informações: Existem várias sistemas e ferramentas usadas para o gerenciamento da informação em projetos.

Vale destacar algumas mais usadas:

  • Distribuição de documentos impressos: Sistemas manuais de arquivamento; Comunicados de imprensa; Digitalizar e compartilhar via bancos de dados eletrônicos.
  • Ferramentas de conferência e comunicação: E-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela Internet, websites e publicação na web.
  • Ferramentas de gerenciamento de projetos: Interface web para gerenciar projetos e elaboração de cronogramas; Pacotes de software de apoio a reuniões e escritórios virtuais; Portais e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho.
  • Sistemas de distribuição de informações: Ferramenta para o GP coletar, armazenar e distribuir informações sobre custo, prazo e desempenho do projeto; Software de GP consolida relatórios de diversos sistemas e facilitam a distribuição dos relatórios; Formatos comuns: tabelas, análise de planilhas e apresentações; Recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto.

O Sistema de gerenciamento das informações ideal pode ser desde uma solução simples e barata como um servidor de arquivos com planilhas, documentos e cronogramas, até uma solução robusta e complexa voltada para as corporações.

Opiniões especializadas e reuniõesJá citados acima nos grupos de processos anterior.

SAÍDAS:

Informações sobre o desempenho do trabalho são geradas para tomada de decisão a partir dos dados sobre o desempenho do trabalho e apresentadas nos Relatórios de desempenho do trabalho.
São exemplos de informações sobre desempenho: Status das entregas; Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo atendidos; Estimativas para terminar as atividades do cronograma que foram iniciadas; Lições aprendidas documentadas; Detalhes da utilização de recursos.

Solicitações de mudanças, atualizações de plano de gerenciamento de projeto, documentos dos projetos, e nos ativos de processos organizacionais: São as saídas no processo de monitoramento e controle e já foram definidas segundo o PMBOK nos grupos de processos anteriores.

Darei um pequeno exemplo de como funcionaria todo o processo para identificar as partes interessadas seguindo um exemplo disponibilizado pelo Project Management Office PMO: Escritório de projetos.

Exemplo: Identificar partes interessas

Será feita entrevista individual com o patrocinador do projeto que indicará as partes interessadas para participar de um brainstorming conduzido pelo gerente de projetos para identificar as demais partes interessadas e priorizá-las baseada nas informações de interesse e poder. Será feito uma revisão das informações das partes interessadas priorizadas de modo a garantir seu engajamento. As partes interessadas identificadas suas principais responsabilidades, expectativas e necessidades de comunicação estão descritas no documento Registro das partes interessadas.

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Figura 6: Registro das partes interessadas. Fonte: http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-das-partes-interessadas-pmbok-5a-ed/

Posteriormente vamos para fase de gerenciar o engajamento das partes interessada pois determinar os níveis de engajamento atual e desejado para as partes interessadas mais importantes, quais estratégias serão usadas para quebrar resistências e garantir seu engajamento no projeto. As estratégias podem ser genéricas, para grupos de pessoas ou para pessoas específicas. Para determinar os niveis de engajamento faremos assim: A- apoiador, N-Neutro, D- Desinformado, R- Resistente, L- Lidera.

  • Parte interessada: Cliente; – Nível de engajamento atual e desejado: N=>A; Estratégias para ganhar mais suporte ou reduzir resistências: Identificar seus principais interesses e mostrar os benefícios do projeto relacionados
  • Parte interessada:Equipe resistente ;Nível de engajamento atual e desejado:R=>A ; Estratégias para ganhar mais suporte ou reduzir resistências: Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los. Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.
  • Parte interessada: Gerentes funcionais; Nível de engajamento atual e desejado: R=>A ; Estratégias para ganhar mais suporte ou reduzir resistências: Identificar seus principais interesses e mostrar os benefícios do projeto relacionados. Caso eles não existam, escalar.Avaliação do impacto e Comentários: Os gerentes responsáveis por membros da equipe do projeto podem impedir que os mesmos trabalhem no projeto

E por fim como controlar o engajamento das partes interessadas,  com base no registro de partes interessadas descreva como irá monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratégias quando necessário de modo a garantir o adequado engajamento para atender os objetivos do projeto.

Serão feitas reuniões mensais com a equipe do projeto para:

  • Verificar se as expectativas em relação ao projeto continuam as mesmas;
  • Identificar novas partes interessadas;
  • Verificar quais partes interessadas se tornaram mais importantes para o sucesso do projeto e rever as estratégias para engajá-las;
  • Identificar se existem problemas de relacionamento ou de engajamento entre a equipe do projeto;
  • Identificar e avaliar pontos de atenção relacionados com engajamento;

Com este artigo concluímos que identificar os stalkeholders( partes interessadas), seguir todo o processo de planejamento, gerenciamento e controle é de suma importância para o sucesso final do projeto.

 

Referencias Bibliográficas: 

Do Valle, José Angelo Santos . (2014). “Gerenciamento de stakeholders em projetos”, 1ª Edição.

Macedo, Diego. Gerenciamento das partes interessadas. http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-das-partes-interessadas-pmbok-5a-ed/ (Acesso: Maio 2017)

Miluzzi, Ricardo Batista.  https://sites.google.com/site/ricardomiluzzi/gerenciamento-de-projetos

Montes, Eduardo -Gerenciamento das parte interessadas, 2017. https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-partes-interessadas-do-projeto (Acesso: MAIO, 2017)

Project Management Institute – PMI. (2012). “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, 5ª Edição.

Vargas, Ricardo Viana. (2014). “Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK Guide”, 5ª Edição.

Wikipedia. https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge (Acesso : MAIO, 2017)